В арсенале регламентирующих документов большинства компаний имеется «Организационная структура» и должностные инструкции: со знакомства с ними начинается работа нового сотрудника, в том числе – менеджера по персоналу. Но в этих «бумагах» нет ясного описания роли, которая отводится каждому члену команды. Между тем человек должен знать, какого поведения ожидают от него руководство и коллеги.
В должностной инструкции описываются требования к должности, права, обязанности и ответственность сотрудника. Руководители компаний и эйчары спорят о необходимости данного документа, тем не менее, это полезный инструмент (в период адаптации сотрудника — при вхождении в должность, решении трудовых споров и т. п.). В любом варианте должностная инструкция призвана помочь в выполнении важных кадровых задач. Как минимум, она очерчивает границы ответственности сотрудника, конкретизирует действия, которые он должен выполнять в той или иной ситуации, определяет взаимодействия с коллегами, руководством и т. п.
Но вот что удивительно: нередко даже на последнем этапе собеседования (с непосредственным руководителем и/или собственником компании) кандидат продолжает задавать вопросы: «Какую роль я должен играть в вашей команде? Кого конкретно вам не хватает?». Это говорит о том, что должностные инструкции составлены неправильно. Что же должен знать новый сотрудник о своей профессиональной роли и как лучше всего донести до него эту информацию?
Распределение ролей
Экспертами предложено множество теорий, объясняющих закономерности и механизмы распределения ролей в группе (коллективе, команде), но все они имеют ряд общих моментов:
- Роль предписывает (предопределяет), как сотрудник будет (обязан) общаться с другими членами группы, и какую информацию/помощь может (должен) получать от них.
- С каждой конкретной позицией/ ролью всегда связаны определенные права, обязанности и ожидания.
- Если член группы не выполняет приписанных определенной роли функций, это приводит к сбоям в работе, а также к обострению межличностных отношений, конфликтам, демотивации других членов группы.
- Группа может нормально работать при условии обоснованного распределения обязанностей между ее членами и добросовестного исполнения ими ключевых ролей.
- При смене лидера меняется распределение ролей в группе.
- Один человек может выполнять одновременно несколько ролей.
- Качественное выполнение сотрудником своей роли одобряется членами группы, поскольку в таком случае его поведение становится предсказуемым и не вызывает напряжения. Одобрение со стороны лидера и членов группы способствует освоению и закреплению роли.
- Для успеха совместной деятельности следует обеспечить баланс ролей – не должно быть «доминирования» какой-либо одной роли (например, ее выполняют большинство членов группы).
В настоящее время в HR-практике чаще используются теории распределения ролей: Рауля Шиндлера (Raoul Schindler) и Мередита Белбина (Meredith Belbin).
- Р.Шиндлер изучал динамический аспект внутригрупповых процессов. Обобщив свои многолетние исследования, он выделил и описал четыре наиболее часто встречающиеся (устоявшиеся) групповые (социальные) роли:
«Альфа» — лидер группы; он побуждает к активности, составляет программу, направляет людей, укрепляет им уверенность. Независим от группы, его цели являются целями группы. Пользуется правом первоочередного присвоения благ. У него только одна обязанность: он должен связать свою судьбу с жизнью группы, ему не нужно что-то доказывать, он может сразу действовать.
«Бета» — эксперт, имеющий специальные знания, навыки, способности, которые требуются группе или которые она высоко оценивает. Его связь с группой непрямая — через отношения с «альфой». Эксперт анализирует, рассматривает ситуацию с разных сторон; его поведение рационально, самокритично, нейтрально, неэмоционально и безучастно. В то же время он даже более независим, чем «альфа». Обычно является хранителем групповых норм и правил.
«Гамма» — преимущественно пассивные, легко приспосабливающиеся члены группы, стремящиеся сохранить свою анонимность, большинство из них подсознательно отождествляют себя с «альфой». Позиция «гаммы» удобна тем, что человек в этой роли может быть безответственным. Этим членам группа обязана всеми существенными достижениями. При неблагоприятных обстоятельствах обращает свою агрессию на «омегу», видя в нем врага.
«Омега» — «крайний» член группы, который отстает от других по причине неспособности, отличия от остальных или страха. На такую позицию легко попадают новички, менее способные (волевые), тревожные и неуверенные в себе люди. Нередко само наличие «омеги» в группе сплачивает ее, поскольку такой человек становится изгоем, «козлом отпущения», «мальчиком для битья», принимающим на себя групповую агрессию.
Групповая динамика фокусируется на развитии человеческих взаимоотношений: близости, дистанции, доверии, лидерстве, принятии/отвержении и т. п.
Шиндлер показал, что на группу оказывают влияние не только внешние воздействия, но и внутренние процессы. (Например, поведение «гаммы» во многом соответствует неосознаваемым личностным проблемам «альфы».) Формирование ролей и их ранжирование происходит в рамках общего развития группы: из бесконтактной «рядоположности» развивается иерархическая ролевая структура (см. рис. 1). Ролевые структуры, в свою очередь, бывают подвижными — динамическими или жестко фиксированными.
Человек может выполнять разные роли, когда 1) включается в межличностные отношения и 2) реализует в группе определенные функции (задачи). Что важно, «дефект» ролевой структуры (отсутствие в группе какой-то определенной роли) нарушает групповую динамику. Например, в отсутствие официального «омеги» рядовые члены могут восстать против лидера или (что чаще происходит) «разжаловать» кого-то из менее значимых членов внутригрупповой иерархии.
Все эти закономерности очень важно учитывать при работе с людьми. Хороший руководитель очень тонко чувствует внутренние механизмы групповых процессов и использует их в своей ежедневной работе. Задачи менеджера:
- помочь группе преодолеть бюрократические барьеры;
- минимизировать неконструктивные явления (конфликты, недоверие и т. п.);
- реализовать потенциал сотрудничества.
Учитывая важность групповых процессов, следует целенаправленно обучать руководителей всех уровней навыкам диагностики ролевых позиций и управления групповой динамикой.
- М. Белбин изучал, как успешность групповой работы зависит от ролевой структуры и готовности/способности членов группы выполнять определенные роли. По мнению автора теории, каждый человек может «нести» несколько ролей, что определяется его склонностями к тому или иному виду деятельности и совместимостью с другими людьми. При этом на практике человек предпочитает одну-две роли, в которых реализуются его сильные стороны (если группа это позволяет). Данные обстоятельства важно учитывать при комплектации команд, поскольку:
1) разные задачи лучше решаются людьми, успешно выполняющими соответствующие задачам роли;
2) люди склонны прилагать больше усилий в решении тех задач и выполнение тех ролей, которые они предпочитают;
3) люди стремятся к удовлетворённости в работе, поэтому если не добиваются успехов, то переходят на другое место.
Белбин описал девять типичных ролей, которые исполняют члены группы (см. рис. 2). С точки зрения автора, роль — это не поведенческое «клише» (стереотипная реакция), а склонность к определённому стилю деятельности.
Описание роли, по Белбину, включает как динамические, так и количественные характеристики (поэтому ее можно «измерить»). Среди наиболее важных характеристик роли автор выделяет возможность сочетаться с определенным набором других ролей (дополнять).
Для разрешения сложных (конфликтных) ситуаций руководителю нужно правильно определять необходимые в данном случае роли и правильно организовывать совместную работу людей – в зависимости от выполняемых ими ролей. В процессе решения практических задач на каждом следующем этапе правильное распределение ролей в команде становится все более значимым. Наиболее эффективна методика Белбина при формировании рабочих групп под конкретный проект и при создании новой компании.
Типы команд
Анализируя требования к кандидату, которые выдвигают линейные менеджеры, мы не увидим запроса на определенную социальную роль (например, «исследователь» или «реализатор»). При этом потребность в людях, охотно «принимающих» определенную роль в группе, у руководителей есть, а вот осознанного понимания, кого именно не хватает в команде — нет… Эйчар может помочь менеджерам, объяснив принципы распределения ролей и логику развития групповых отношений, а также подсказать — какой человек, с какими личностными характеристиками, лучше подойдет к определенной вакансии (в конкретном коллективе в данное время).
Применяя принцип «начни с себя», менеджеру по персоналу сначала следует прояснить, какую роль он сам чаще всего выполняет в коллективе. Для этого нужно:
Во–первых, задуматься о своей деятельности: «Что, как и зачем я делаю? Чего от меня ожидают менеджеры среднего и высшего звена? Рядовые сотрудники? Как люди реагируют на мое поведение?» и т. д.
Во–вторых, пройти самому и предложить пройти тест Белбина* коллегам – членам своей группы. В результате эйчар получит ориентировочную «карту» распределения ролей в коллективе (инструмент см. на рис. 3), а также информацию к размышлению о своей роли. Полезно будет обсудить результаты тестирования с коллегами: работающие в одной команде люди обычно хорошо чувствуют, каких ролей «не хватает», какие выполняются некачественно, «провисают» или вообще отсутствуют. Также обязательно следует выяснить, какую роль в команде отводит эйчару топ-менеджер.
Хорошо, если «специалист по людям» — «генератор идей» или «душа команды», это важные для групповой динамики роли. А может ли он оказаться «за пределами» команды — «не получить» никакой роли? Как ни грустно это признать, такое случается. Еще тяжелее признать, что молодые эйчары свое «выпадение» из команды нередко считают… благом. И уж никак не свидетельством непрофессионализма!
Но, уважаемые коллеги, менеджер — это управленческая должность! Однако нередко должность называется «менеджер по персоналу» только формально, поскольку предполагает работу специалиста (поиск персонала, проведение собеседований, оформление кадровой документации, подготовка сведений для оформления выплат заработной платы и т. п.).
Почему так получается? Чаще всего можно услышать следующий ответ: “Результаты решения этих задач видны, их можно оценить и проконтролировать. Результаты же управленческого воздействия неочевидны». Естественно, у эйчара возникает искушение сосредоточиться на «осязаемых» достижениях. И вот уже нет времени прочитать новую статью о современных HR-технологиях, сходить в цех и обсудить проблемы с мастером участка, инициировать встречу с руководителем, чтобы поделиться тревогами по поводу неблагоприятных для компании межличностных отношений главного бухгалтера с начальником отдела сбыта… Нет не только времени, но и — главное — желания заниматься «неблагодарным делом»: разрешать психологические конфликты в смежных подразделениях, анализировать рынок труда и перспективы столкнуться с нехваткой ключевых для компании специалистов, измерять удовлетворенность персонала, представлять выводы руководителю и добиваться выделения бюджета на обучение, предлагать планы подготовки кадрового резерва… Тогда закономерно возникают вопросы: может ли такой эйчар быть полноправным членом команды? Означает ли его присутствие на совещаниях руководителя компании с линейными менеджерами, что он действительно выполняет роль менеджера? По силам ли ему роль лидера изменений? Справится ли он с нею?
Если специалист по персоналу не подозревает, что происходит в подразделениях, какие задачи в настоящее время решает каждый из руководителей, что беспокоит генерального директора — такой HR-менеджер становится сторонним наблюдателем, а не членом команды. И не только на совещании, но и в жизни организации. Вот и слышны сетования эйчаров на семинарах и конференциях: «Невозможно доказать коммерческому директору или логистику, что HR-мененджер — «тоже человек», что он вносит важный вклад в общее дело и заслуживает право голоса, почтения, уважения и признания». Мне всегда хочется уточнить: «Извините, а признание за что? За какие такие результаты?». «Свое» место в команде, роль в группе, авторитет у коллег не «выдаются» вместе с должностью, а нарабатываются ответственным отношением к своим обязанностям.
Чтобы проверить свою вовлеченность в работу, предлагаю коллегам-эйчарам ответить на вопросы мини-теста. В графе «Отметка» выберите то решение, которое для вас является привычным. Искренние ответы на вопросы теста помогут эйчару увидеть свое место в команде: чем больше «плюсов» получил вариант «В», тем ближе он к роли управленца. Только активная позиция позволит человеку заслужить авторитет руководителей и сотрудников компании.
Оберегая себя от ошибок, не принимая сложных/ответственных решений, отстраняясь от проблем линейных руководителей и рядовых сотрудников, эйчар никогда не станет полноправным членом команды, не утвер
дится в роли эксперта, координатора или генератора идей. Но в таком случае название его должности лучше изменить. В этом нет ничего обидного.
* Тест Белбина можно найти в специализированной литературе или в интернете. Это достаточно объемная методика, к которой прилагаются бланк для подсчета результатов, описания ролей и рекомендации по комплектации команд.
Мини-тест для самопроверки вовлеченности эйчара в работу по управлению персоналом
- В компании открылась вакансия директора по производсту. Генеральный директор говорит, что у него есть свой человек, который вроде бы не против занять эту позицию.
- Вздохнёте с облегчением и мысленно поставите на против вакансии «директор по производству» – закрыта.
- Проведёте анализ рынка и, не смотря на информацию от генерального директора, предоставите ему несколько достойных на ваш взгляд кандидатов.
- До вас дошла косвенная информация, что между сотрудниками назревает конфликт.
А. Возьмёте себе на заметку, и пока не будете предпринимать никаких действий.
В. Переговорите с ближним кругом потенциальных забияк, выяснив что происходит между сотрудниками и начнёте реализовывать превентивные меры.
- Руководитель подразделения заносит заявление об уходе своего подчинённого и заявку на подбор. Он явно расстроен, но говорит, что всё нормально, мол, «давно пора было его уволить, да всё руки не доходили».
А. Примите заявление и заявку на подбор персонала в работу. Люди уходят и приходят – это есть нормально.
В. Прежде, чем что-либо делать и с заявлением и с заявкой на подбор, сделаете всё возможное, чтобы вывести руководителя на откровенный разговор и точно узнать что произошло между ним и подчинённым и, возможно ли и нужно ли помочь что-то исправить.
- Вы случайно узнали, что сотрудника перемещают с одной позиции на другую в смежное подразделение. Руководители обо всём договорились и сотрудник не против.
А. Переговорите с каждым из руководителей о причинах принятого решения, а также пообщаетесь с сотрудником, выяснив его отношение к происходящему.
В. Подождёте, пока к вам не попадёт заявление о переводе, чтобы подготовить проект приказа.
- Служба безопасности подала информацию о том, что кладовщик вышел на работу в нетрезвом состоянии и его нужно срочно уволить. Вы хорошо знаете этого сотрудника – он характеризовался ранее как надёжный и ответственный кладовщик.
А. Примите распоряжение службы безопасности к действию и, сожалея о хорошем сотруднике, уволите его.
В. Проведёте своё личное мини-расследование, собрав все необходимые сведения и документы, точно выяснив что на самом деле произошло и откуда, по каким причинам появилось распоряжение об увольнении кладовщика.
ОТ РЕДАКЦИИ
Автор подняла очень важную тему, связанную с трансформацией отечественного рынка труда, а также со становлением профессии «менеджер по персоналу». Почему речь идет о рынке труда в целом?
В Советском Союзе была принята система квалификационной стратификации, в которой выделялись отдельные категории персонала: «руководители — рабочие — специалисты — служащие» (РСС), которой соответствовала единая тарифная сетка оплаты труда. В свою очередь, в каждой группе были свои градации: у рабочих — разряды, у специалистов и руководителей — уровни должностей (младший специалист, специалист, старший специалист, ведущий специалист; линейный руководитель, руководитель среднего звена, высший руководитель).
В западной системе используется аналогичный подход, но категории персонала имеют другие названия: «рабочие — клерки — специалисты — менеджеры» (внутри каждой категории также предусматриваются соответствующие градации). При этом:
— «топ-менеджер» управляет менеджерами (высший уровень управления);
— «менеджер» (по определению!) управляет сотрудниками, у которых, в свою очередь, есть подчиненные (средний уровень управления);
— «супервайзеры» и «линейные менеджеры» управляют непосредственно исполнителями (низший уровень управления);
— «рабочие», «клерки», «специалисты» являются исполнителями.
Стратификация позволяет увязать уровни сложности выполняемых работ
(рабочих задач) и требования к квалификации. С учетом этих данных каждое отдельное предприятие на базе своих бизнес-процессов выстраивает собственную организационную структуру. Эта общая рамка вместе с данными по нормированию труда и оценке результатов деятельности позволяет разработать эффективную систему оплаты труда.
В процессе перехода от плановой экономики к рыночной наши предприятия стали менять (или выстраивать «с нуля») бизнес-процессы, общие подходы к управлению, оценке результатов деятельности и вознаграждению. Процесс этот происходит спонтанно и довольно хаотически: крупные бизнес-структуры разрабатывают собственные системы стратификации должностей (чаще на основе грейдирования), а вот в среднем и малом бизнесе формализация оргсруктуры и определение уровней вознаграждения происходят в основном «эмпирическим» путем — «как получится».
Ситуация осложняется тем, что государственная система профессиональных квалификаций, которая и должна быть основой для внутренней стратификации должностей в отдельных предприятиях (основы системы оплаты труда), пока также находится в процессе трансформации. (Эти проблемы постоянно освещаются на страницах нашего журнала.)
Коммерциализировавшаяся сфера образования, со своей стороны, активно создает новые продукты для продажи: броские «современные» названия профессий и специализаций (в дипломах), что еще больше запутывает ситуацию. В результате сегодня рынок труда наводнен всевозможными «менеджерами»: PR, HR, sales, marketing, trade, finance и т. п. Эти названия лишь приблизительно обозначают направление профессионального обучения, но никак не позицию, на которую он может претендовать в оргструктуре.
Правильно определить необходимые должности можно только в рамках грамотно разработанной оргструктуры, соответствующей выполняемым задачам/бизнес-процессам. Это предполагает описание для каждого подразделения круга выполняемых задач, сфер ответственности, подотчетности, взаимодействия с другими подразделениями и т. п., после чего определяется функционал, подотчетность, сферы ответственности и прочее для отдельных сотрудников, из чего, собственно, и вытекают требования к их квалификации, опыту работы, компетенциям и пр. Определив необходимые должности, можно выбрать их названия, желательно с учетом требований классификатора профессий.
Хотя для небольших компаний излишняя формализация вредна, по мере роста бизнеса необходимо «отстраивать» управленческие процессы — заниматься организационным строительством и развитием, что предполагает в том числе, упорядочивание структуры должностей и их названий. Но в «переходной» ситуации выбор названий должностей нередко происходит под влиянием «моды».
Конечно, в малом и среднем бизнесе следовало бы шире использовать категории должностей «специалист» (младший, старший и т. п.), «ассистент специалиста», «помощник менеджера» и др., устанавливая их на основании четко определенного функционала и уровня ответственности. Причем — в отношении всего спектра профессий, не только эйчаров. Это позволило бы не только упорядочить оргструктуры и системы оплаты труда, но и выстроить карьерные пути сотрудников. Далеко не все люди могут стать успешными руководителями, поэтому в любой организации важно создать возможности для «горизонтального» — профессионального роста.
Таким образом, во многих случаях несоответствие «высокого» названия должности «менеджер по персоналу» низкой сложности выполняемых им работ — результат нерешенности целого ряда проблем. Важно понять: если в компании не выстроить общую систему управления, важной частью которой является система управления человеческими ресурсами, то смена названия должности принципиально ничего не изменит.
Сделать это кроме нас — некому. Поэтому давайте учиться сообща, делиться друг с другом накопленным опытом. Чтобы развиваться самим и развивать бизнес, в котором работаем.
Автор: Станислава Стефановская
Журнал “Менеджер по персоналу”, №3/2011
Сайт: http://www.mediapro.com.ua