Спуститься в кроличью нору, или как стать членом команды

Teamwork Concept

 

Все чаще и увереннее собственники бизнесов приглашают HR-менеджеров стать членами команды, которая создаст и запустит новый бизнес или улучшит показатели существующего. Все выше и конкретнее выдвигаемые к специалисту требования, все ответственнее роль, которую выполняет HR-менеджер в бизнесе. А значит, уже сейчас нужно быть готовым к предложению, от которого нельзя будет отказаться, и разобраться в том, как стать полноправным членом полноценной команды

Команда — это эфемерное «нечто», о чем все говорят, но мало кто видел. Множество книг и статей посвящено теме формирования и развития команд, но опыт показывает, что настоящие команды чрезвычайно редки. Более того, согласно Кьеллу Нордстрему (автор книг «Караоке-капитализм», «Бизнес в стиле фанк») мы живем во времена, когда ключевые позиции в бизнесе занимают индивидуализм, свобода и независимость, а вовсе не командная работа. Так где же искать «свою» команду и стоит ли стремиться в нее попасть?

Традиционно считается, что в спорте легко встретить пример настоящей сплоченной команды, ориентированной на достижение общей цели. Но будем честны. Любой спорт — это, прежде всего, конкуренция. Шесть баскетболистов на одной площадке — команда ли? Пять гимнасток в групповом упражнении — команда ли? Из российского фильма «Легенда № 17» прекрасно видно, что создание и развитие команды — это колоссальный труд, непреодолимое желание, гигантское количество сил, времени и мудрости ее лидера. Иначе быть не может. Команды сами собой не формируются. Бизнес-команды не исключение.

Перефразировав широко известную фразу хочется сказать: «Один талантливый управленец на рынке не воин»… без своей команды. И грамотные лидеры, учитывая современные тенденции к индивидуализации, все же стремятся создавать свои звездные команды.

Для ясности введем свое определение команды и ее ключевых характеристик.

Команда — это небольшая группа людей (5–9 человек), добровольно решивших быть членами данной команды, взаимодополняющих друг друга в процессе достижения общих целей, согласованных и принятых всеми ее членами.

Характеристики команды как социального явления

paperclips-chain-teamwork_1940x900_33941

Управление:

— у команды есть лидер, заинтересованный в ее создании и развитии;

— лидер эффективно руководит командой, развивается вместе с ней и несет полную ответственность за процессы, происходящие в команде;

— потенциальные члены команды подвергаются «селекции»: они проходят череду специфических испытаний, заранее определенных лидером команды (например, психологические тесты, кейсы, стрессовые вопросы при подборе персонала);

— лидер оперативно выявляет потребности команды и находит творческие и общеполезные способы удовлетворения потребностей членов команды;

— информация распространяется лидером быстро и открыто, ответственность за корректное использование информации лежит лично на каждом члене команды;

— лидер регулярно анализирует ситуацию в команде, своевременно отслеживает проблемы и способствует их решению;

— конфликты (при их возникновении) и ошибки открыто признаются. Решение конфликта или разбор ошибок — осознанный шаг, важность которого разделяют и принимают все члены команды.

Атрибуты:

— наличие общих целей и задач, проговоренных и принятых ее членами;

— команда обладает своими собственными правилами, традициями, миссией и ценностями, которые искренне разделяются членами команды;

— у членов команды есть свой фирменный стиль поведения, выработана стратегия позиционирования себя для других (впрочем, имидж команды может легко меняться по инициативе лидера в зависимости от целей и задач команды на разных этапах ее существования).

Взаимодействие:

— у каждого члена команды есть право выражать свои чувства, открыто высказывать свое мнение;

— члены команды владеют отработанными процедурами взаимодействия и общаются по принципу звезды: все друг с другом и с лидером;

— высокий уровень коммуникаций как на почве профессиональных задач, так и на личные темы;

— все члены команды заинтересованы договориться, а не выиграть и доказать свою правоту;

— члены команды всегда готовы оказать друг другу поддержку, осознают себя членами именно этой команды («мы»), отделяя себя от других («они»);

— в команде каждый ее член является профессионалом своего дела; этот факт является общепризнанным, что обеспечивает отсутствие беспочвенной конкуренции и зависти среди ее участников;

— внутри команды постоянно происходит обмен опытом (спонтанный или специально организованный лидером), что приводит к непрерывности образовательного процесса для каждого ее члена;

— члены команды обладают навыком грамотного распределения приоритетов и отдают предпочтение задачам, направленным на достижение целей команды;

— команда работает как одно целое, создавая условия для инициативы и самореализации каждого ее члена;

— участие и вклад каждого члена команды в достижение целей команды прямо пропорционален получаемому в итоге результату (финансовая, эмоциональная выгода, приобретенный опыт и т. д.);

— процесс совместной работы команды воспринимается ее членами как интересный, и развивающий, нередко наполненный шутками и весельем, приносящий удовольствие и новые переживания;

— настоящая команда воспринимается окружающими как «вы — команда», вызывает интерес и желание «заглянуть вовнутрь».

Эмоциональный аспект:

Unity is strength - teamwork concept

— в команде между ее членами есть симпатия, доверие, искренний интерес и бережное отношение друг к другу;

— члены команды отличаются заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга;

— дружественная психологическая атмосфера команды, стремление ее членов чаще проводить время вместе;

— члены команды испытывают гордость и радость от осознания своей принадлежности именно к этой команде.

Но! Ни одна команда не выглядит так, как описано выше. Более того, идеальных команд, как впрочем, и людей, не бывает. А значит, будут свои особенности, свои нюансы. О чем стоит поразмыслить, прежде чем принять решение о вступлении в команду?

Взгляд в прошлое

Для начала стоит проанализировать свой профессиональный путь и себя как личность. Можно взять свое резюме и еще раз провести дополнительный, честный по отношению к себе, анализ по следующим критериям.

Как я выбирал вуз? Почему именно это образование меня привлекло? Возможно, ваше стремление стать юристом было обусловлено не столько желанием соблюдать закон и защищать права людей, сколько эффектным образом адвоката из американских фильмов?

Если не вы выбирали вуз, то почему? Каких личностных качеств и/или знаний вам не хватило в 16 лет, чтобы принять решение самостоятельно?

Чему вы научились за пять лет? Даже если вы не работаете по специальности, пять лет обучения в вузе дали вам некоторый опыт и связи, а также понимание того, хотите ли вы заниматься этим делом.

Почему я сделал выбор в пользу той или иной работы? Что на самом деле двигало мною? HR-менеджеры регулярно задают эти вопросы на собеседованиях кандидатам, заставляя их задуматься над ответами. «Терапевтический» эффект от таких размышлений очевиден — кандидаты лучше узнают себя, а значит становятся более открытыми. Осознав причины выбора работ на протяжении всей карьеры, можно отследить, как менялась мотивационная сфера, что и как двигало нами на каждом жизненном этапе.

Почему я увольнялся? Здесь также не подойдут формальные ответы. Глубинный анализ причин поможет разобраться с тем, какие зоны развития вы видели для себя, меняя работодателя. Возможно, достигнув своего «потолка некомпетентности» в одной компании и чувствуя непреодолимое желание решать новые трудные задачи (например, развивать управленческие навыки), вы и приняли решение уволиться? А возможно, не научившись эффективно взаимодействовать с руководителями среднего звена, вы решили уйти, чтобы не обострять конфликт и не портить себе нервы? Обе ситуации реальны. В каждой из них зоны развития будут значительно отличаться.

Чему я научился на каждом карьерном этапе? Чего достиг? Чем горжусь? Что еще можно было сделать в рамках той или иной должности, компании? Отвечая на эти вопросы важно увидеть свое развитие со стороны, осознать, как менялись компетенции, как повышалась ценность для руководства и компании в целом. Если что-то в рамках компаний или в процессе взаимодействия с руководителем было недореализовано, то важно понять, почему. Каких конкретно компетенций, наработок не хватило и есть ли желание эти компетенции развить?

Таким образом, заглянув в прошлое, мы сможем понять, как мы оказались там, где мы есть, и чего хотим именно сейчас.

План будущего

Если HR-менеджер научился быть эффективным «для себя», то велика вероятность того, что он захочет расширить зону своего влияния, а значит, захочет быть более полезным на новом уровне, в новых условиях, для других людей. Пожалуй, именно искренним желанием попробовать новое, готовностью учиться и развиваться в команде, быть полезным лидеру чаще всего обусловлен тот факт, что кому-то предлагают, а кому-то нет стать членом новой команды.

Предположим, вы захотели стать членом команды и вас пригласили. Скорее всего, вы будете эмоционально возбуждены, полны вдохновения и волнения. Если на этом этапе у вас возникают сомнения, это стоит рассматривать как норму. Новое всегда пугает и манит. И тут формула проста: если есть интерес и страх, но интерес превалирует, значит нужно пробовать и «спуститься в кроличью нору». Но прежде чем принять решение, желательно провести подготовку и опять же поразмыслить.

Лидер. Лидер должен вам нравиться. Он должен восхищать вас, очаровывать своей харизмой, наработками и достижениями. За лидером хочется идти, учиться у него и помогать. Настоящий лидер выбирает себе команду, руководствуясь личной симпатией, и если это взаимно, тогда можно предположить, что союз выйдет успешным.

Кем является тот, к кому в команду вы хотите попасть? Чего он хочет добиться в жизни, к чему стремится? Чего он хочет от вашего присутствия в команде? Почему его выбор пал именно на вас, а ваш — на него? На часть этих вопросов можно получить ответ, спросив лично у лидера. А можно подумать, проанализировать и не забывать доверять своей интуиции.

Член команды — это не просто профессионал своего дела. Чаще всего профессионализм является лишь базой, необходимым минимумом, но далеко не всем необходимым для команды и ее лидера. Нужна ли лидеру поддержка и помощь в решении новых задач? Нужен ли ему тыл: человек, на которого можно положиться в трудную минуту, человек, который в состоянии компетентно закрыть горящий вопрос? Нужен ли ему администратор процессов? Нужна ли ему креативность или, наоборот, умение «опустить с неба на землю»? Какие перспективы увидел в вас лидер и соответствует ли это вашему представлению о своей ближайшей зоне развития? Какие сложности могут возникнуть в процессе работы и как вы готовы их решать?

Четкое понимание того, что именно ожидается от вас в процессе взаимодействия в команде, поможет осознанно принять решение о вступлении именно в эту команду и взятии на себя именно тех обязательств, которые предлагаются вам лидером.

Принимая решение о вступлении в команду, желательно понимать:

— Готов ли я больше давать, чем брать, ради достижения общего результата (особенно в начале формирования команды)?

— Чем я буду полезен лидеру и команде в целом?

— Чему я могу и хочу научиться у лидера?

— Чему я могу и хочу научиться в процессе взаимодействия в команде?

— Как изменятся мои жизненные приоритеты?

— На что я готов идти ради команды, чем готов пожертвовать, в чем уступить, от чего отказаться?

— Какие мои качества могут помешать мне легко и гармонично взаимодействовать в команде? Что я готов с этим делать?

Роль в команде

HR-менеджеру, принимающему решение стать членом команды, стоит разобраться с классическим распределением ролей в команде (самой известной классификацией считается распределение социальных ролей по Р. М. Белбину), а также стадиями формирования команды. Отметим, что в 99 случаев из 100 роли в командах распределяются спонтанно, на первом этапе «притирки». Далее каждый член команды продолжает играть свою роль автоматически, как умеет, опираясь на свой опыт и наработки.

Однозначным преимуществом для HR-менеджера как члена команды будет понимание своей ключевой роли и развитие в ней, а также помощь лидеру в выстраивании гармоничного взаимодействия между всеми членами команды.

Кроме того, HR-менеджер может помочь лидеру в прояснении и согласовании обязанностей каждого члена команды (проговаривание зон ответственности и задач), способствовать развитию кооперации и эффективным коммуникациям как на внутрикомандном уровне, так и при внешнем взаимодействии. Важной задачей для HR-менеджера может стать работа по выявлению и помощи в разрешении проблем или конфликтов, которые могут помешать работе команды.

В заключение

Легко ли стать членом команды? Формально — да, по-настоящему — нет. Всегда ли легко быть членом команды? Однозначно нет. Позиция «в команде» накладывает дополнительные обязательства: необходимо прилагать усилия и работать, прежде всего, над собой, научиться брать на себя ответственность.

HR-менеджерам, которые привыкли работать самостоятельно, предстоит пройти интересный и насыщенный путь трансформации, затачивания себя «под команду». Первый отказ от «я». Первое ощущение синергии. Первое переживание «плеча». Первое искреннее «мы». У того, кто решился «спуститься в кроличью нору», будет великолепная возможность сказать самому себе: «Я научился работать в команде. Это моя команда. Я горд за нас. Я благодарен лидеру за обучение!». И, что удивительно, понять: чтобы познать себя, нужно научиться доверять и полностью погружаться в общее дело. Например, в команде с лидером, за которым хочется идти на край света.

Яркого вам путешествия!

 

Автор: Станислава Стефановская

Октябрь, 2013

Опубликовано в «Кадровик Украина» www.kadrovyk.com.ua


Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *