Роль HR

Роль ЧР, Стефановская Станислава

В арсенале регламентирующих документов большинства компаний имеется «Организационная структура» и должностные инструкции: со знакомства с ними начинается работа нового сотрудника, в том числе – менеджера по персоналу. Но в этих «бумагах» нет ясного описания роли, которая отводится каж­дому члену команды. Между тем человек должен знать, како­го поведения ожидают от него руководство и коллеги.

В должностной инструкции опи­сываются требования к должно­сти, права, обязанности и ответ­ственность сотрудника. Руководители компаний и эйчары спорят о необходи­мости данного документа, тем не ме­нее, это полезный инструмент (в пе­риод адаптации сотрудника — при вхож­дении в должность, решении трудовых споров и т. п.). В любом варианте должностная инструкция призвана помочь в выполнении важных кадровых задач. Как минимум, она очерчивает границы ответственности сотрудника, конкрети­зирует действия, которые он должен выполнять в той или иной ситуации, определяет взаимодействия с коллегами, руководством и т. п.

Но вот что удивительно: нередко да­же на последнем этапе собеседования (с непосредственным руководителем и/или собственником компании) кан­дидат продолжает задавать вопросы: «Какую роль я должен играть в вашей команде? Кого конкретно вам не хва­тает?». Это говорит о том, что должностные инструкции составлены неправиль­но. Что же должен знать новый сотруд­ник о своей профессиональной роли и как лучше всего донести до него эту информацию?

Распределение ролей

Экспертами предложено множество теорий, объясняющих закономерности и механизмы распределения ролей в группе (коллективе, команде), но все они имеют ряд общих моментов:

  • Роль предписывает (предопреде­ляет), как сотрудник будет (обязан) об­щаться с другими членами группы, и какую информацию/помощь может (должен) получать от них.
  • С каждой конкретной позицией/ ролью всегда связаны определенные права, обязанности и ожидания.
  • Если член группы не выполняет приписанных определенной роли функ­ций, это приводит к сбоям в работе, а также к обострению межличностных отношений, конфликтам, демотивации других членов группы.
  • Группа может нормально рабо­тать при условии обоснованного рас­пределения обязанностей между ее чле­нами и добросовестного исполнения ими ключевых ролей.
  • При смене лидера меняется рас­пределение ролей в группе.
  • Один человек может выполнять одновременно несколько ролей.
  • Качественное выполнение сот­рудником своей роли одобряется чле­нами группы, поскольку в таком слу­чае его поведение становится предска­зуемым и не вызывает напряжения. Одобрение со стороны лидера и чле­нов группы способствует освоению и закреплению роли.
  • Для успеха совместной деятель­ности следует обеспечить баланс ролей – не должно быть «доминирования» ка­кой-либо одной роли (например, ее вы­полняют большинство членов группы).

В настоящее время в HR-практике чаще используются теории распределе­ния ролей: Рауля Шиндлера (Raoul Schindler) и Мередита Белбина (Meredith Belbin).

  1. Р.Шиндлер изучал динамичес­кий аспект внутригрупповых процес­сов. Обобщив свои многолетние иссле­дования, он выделил и описал четыре наиболее часто встречающиеся (устояв­шиеся) групповые (социальные) роли:

«Альфа»лидер группы; он побуж­дает к активности, составляет прог­рамму, направляет людей, укрепляет им уверенность. Независим от группы, его цели являются целями группы. Пользуется правом первоочередного присвоения благ. У него только одна обязанность: он должен связать свою судьбу с жизнью группы, ему не нужно что-то доказывать, он может сразу действовать.

«Бета»эксперт, имеющий специ­альные знания, навыки, способности, которые требуются группе или которые она высоко оценивает. Его связь с груп­пой непрямая — через отношения с «альфой». Эксперт анализирует, рас­сматривает ситуацию с разных сторон; его поведение рационально, самокри­тично, нейтрально, неэмоционально и безучастно. В то же время он даже бо­лее независим, чем «альфа». Обычно является хранителем групповых норм и правил.

«Гамма»преимущественно пассив­ные, легко приспосабливающиеся чле­ны группы, стремящиеся сохранить свою анонимность, большинство из них подсознательно отождествляют се­бя с «альфой». Позиция «гаммы» удоб­на тем, что человек в этой роли может быть безответственным. Этим членам группа обязана всеми существенными достижениями. При неблагоприятных обстоятельствах обращает свою агрес­сию на «омегу», видя в нем врага.

«Омега»«крайний» член группы, который отстает от других по причине неспособности, отличия от остальных или страха. На такую позицию легко попадают новички, менее способные (волевые), тревожные и неуверенные в себе люди. Нередко само наличие «оме­ги» в группе сплачивает ее, поскольку такой человек становится изгоем, «коз­лом отпущения», «мальчиком для би­тья», принимающим на себя групповую агрессию.Ролевая динамика в команде по Р.Шиндлеру

Групповая динамика фокусируется на развитии человеческих взаимоотно­шений: близости, дистанции, доверии, лидерстве, принятии/отвержении и т. п.

Шиндлер показал, что на группу ока­зывают влияние не только внешние воздействия, но и внутренние процес­сы. (Например, поведение «гаммы» во многом соответствует неосознаваемым личностным проблемам «альфы».) Фор­мирование ролей и их ранжирование происходит в рамках общего развития группы: из бесконтактной «рядоположности» развивается иерархическая ро­левая структура (см. рис. 1). Ролевые структуры, в свою очередь, бывают по­движными — динамическими или жест­ко фиксированными.

Человек может выполнять разные роли, когда 1) включается в межлично­стные отношения и 2) реализует в груп­пе определенные функции (задачи). Что важно, «дефект» ролевой структу­ры (отсутствие в группе какой-то опре­деленной роли) нарушает групповую динамику. Например, в отсутствие офи­циального «омеги» рядовые члены мо­гут восстать против лидера или (что ча­ще происходит) «разжаловать» кого-то из менее значимых членов внутригрупповой иерархии.

Все эти закономерности очень важ­но учитывать при работе с людьми. Хо­роший руководитель очень тонко чув­ствует внутренние механизмы группо­вых процессов и использует их в своей ежедневной работе. Задачи менеджера:

  • помочь группе преодолеть бюро­кратические барьеры;
  • минимизировать неконструктив­ные явления (конфликты, недоверие и т. п.);
  • реализовать потенциал сотрудни­чества.

Учитывая важность групповых про­цессов, следует целенаправленно обу­чать руководителей всех уровней навы­кам диагностики ролевых позиций и управления групповой динамикой.

  1. М. Белбин изучал, как успешность групповой работы зависит от ролевой структуры и готовности/способности членов группы выполнять определен­ные роли. По мнению автора теории, каждый человек может «нести» несколь­ко ролей, что определяется его склон­ностями к тому или иному виду дея­тельности и совместимостью с другими людьми. При этом на практике человек предпочитает одну-две роли, в которых реализуются его сильные стороны (если группа это позволяет). Данные обстоятельства важно учитывать при комплектации команд, поскольку:

1)    разные задачи лучше решаются людьми, успешно выполняющими соответствующие задачам роли;

2)    люди склонны прилагать больше усилий в решении тех задач и выполнение тех ролей, которые они предпочитают;

3)    люди стремятся к удовлетворённости в работе, поэтому если не добиваются успехов, то переходят на другое место.

Этапы реализации проекта (задачи) и типы ролей по М. БелбинуБелбин описал девять типичных ролей, которые исполняют члены группы (см. рис. 2). С точки зрения автора, роль — это не поведенческое «клише» (стереотипная реакция), а склонность к определённому стилю деятельности.

Описание роли, по Белбину, вклю­чает как динамические, так и количест­венные характеристики (поэтому ее можно «измерить»). Среди наиболее важных характеристик роли автор вы­деляет возможность сочетаться с опре­деленным набором других ролей (до­полнять).

Для разрешения сложных (конф­ликтных) ситуаций руководителю нуж­но правильно определять необходимые в данном случае роли и правильно орга­низовывать совместную работу людей – в зависимости от выполняемых ими ро­лей. В процессе решения практических задач на каждом следующем этапе пра­вильное распределение ролей в коман­де становится все более значимым. На­иболее эффективна методика Белбина при формировании рабочих групп под конкретный проект и при создании но­вой компании.

Типы команд

Анализируя требования к кандида­ту, которые выдвигают линейные мене­джеры, мы не увидим запроса на опре­деленную социальную роль (например, «исследователь» или «реализатор»). При этом потребность в людях, охотно «при­нимающих» определенную роль в груп­пе, у руководителей есть, а вот осознан­ного понимания, кого именно не хва­тает в команде — нет… Эйчар может помочь менеджерам, объяснив принци­пы распределения ролей и логику раз­вития групповых отношений, а также подсказать — какой человек, с какими личностными характеристиками, лучше подойдет к определенной вакансии (в конкретном коллективе в данное время).

Применяя принцип «начни с себя», менеджеру по персоналу сначала сле­дует прояснить, какую роль он сам ча­ще всего выполняет в коллективе. Для этого нужно:

Вопервых, задуматься о своей дея­тельности: «Что, как и зачем я делаю? Чего от меня ожидают менеджеры среднего и высшего звена? Рядовые со­трудники? Как люди реагируют на мое поведение?» и т. д.

Вовторых, пройти самому и предло­жить пройти тест Белбина* коллегам – членам своей группы. В результате эйчар получит ориентировочную «карту» рас­пределения ролей в коллективе (инструмент см. на рис. 3), а также информа­цию к размышлению о своей роли. По­лезно будет обсудить результаты тести­рования с коллегами: работающие в одной команде люди обычно хорошо чувствуют, каких ролей «не хватает», ка­кие выполняются некачественно, «про­висают» или вообще отсутствуют. Также обязательно следует выяснить, какую роль в команде отводит эйчару топ-ме­неджер.

Инструмент «Диаграмма командных ролей»Хорошо, если «специалист по лю­дям» — «генератор идей» или «душа ко­манды», это важные для групповой ди­намики роли. А может ли он оказаться «за пределами» команды — «не полу­чить» никакой роли? Как ни грустно это признать, такое случается. Еще тя­желее признать, что молодые эйчары свое «выпадение» из команды нередко считают… благом. И уж никак не свидетельством непрофессионализма!

Но, уважаемые коллеги, менеджер это управленческая должность! Однако нередко должность называется «менеджер по персоналу» только формально, поскольку предполагает работу специалиста (поиск персонала, проведение собеседований, оформление кадровой документации, подготовка сведений для оформления выплат заработной платы и т. п.).

Почему так получается? Чаще всего можно услышать следующий ответ: “Результаты решения этих задач видны, их можно оценить и проконтролировать. Результаты же управленческого воздействия неочевидны». Естественно, у эйчара возникает искушение сосредоточиться на «осязаемых» достижениях. И вот уже нет времени прочитать новую статью о современных HR-технологиях, сходить в цех и обсудить проблемы с мастером участка, инициировать встречу с руко­водителем, чтобы поделиться трево­гами по поводу неблагоприятных для компании межличностных отношений главного бухгалтера с начальником от­дела сбыта… Нет не только времени, но и — главное — желания заниматься «неблагодарным делом»: разрешать психологические конфликты в смеж­ных подразделениях, анализировать рынок труда и перспективы столкнуть­ся с нехваткой ключевых для компании специалистов, измерять удовлетворен­ность персонала, представлять выводы руководителю и добиваться выделения бюджета на обучение, предлагать пла­ны подготовки кадрового резерва… То­гда закономерно возникают вопросы: может ли такой эйчар быть полноправ­ным членом команды? Означает ли его присутствие на совещаниях руководи­теля компании с линейными менедже­рами, что он действительно выполняет роль менеджера? По силам ли ему роль лидера изменений? Справится ли он с нею?

Если специалист по персоналу не подозревает, что происходит в подраз­делениях, какие задачи в настоящее время решает каждый из руководите­лей, что беспокоит генерального дирек­тора — такой HR-менеджер становится сторонним наблюдателем, а не членом команды. И не только на совещании, но и в жизни организации. Вот и слыш­ны сетования эйчаров на семинарах и конференциях: «Невозможно дока­зать коммерческому директору или ло­гистику, что HR-мененджер — «тоже че­ловек», что он вносит важный вклад в общее дело и заслуживает право голо­са, почтения, уважения и признания». Мне всегда хочется уточнить: «Извини­те, а признание за что? За какие такие результаты?». «Свое» место в команде, роль в группе, авторитет у коллег не «выдаются» вместе с должностью, а на­рабатываются ответственным отноше­нием к своим обязанностям.

Чтобы проверить свою вовлечен­ность в работу, предлагаю коллегам-эйчарам ответить на вопросы мини-теста. В графе «Отметка» выберите то решение, которое для вас является при­вычным. Искренние ответы на вопро­сы теста помогут эйчару увидеть свое место в команде: чем больше «плюсов» получил вариант «В», тем ближе он к роли управленца. Только активная позиция позволит человеку заслужить авторитет руководителей и сотрудников компании.

Оберегая себя от ошибок, не прини­мая сложных/ответственных решений, отстраняясь от проблем линейных ру­ководителей и рядовых сотрудников, эйчар никогда не станет полноправ­ным членом команды, не утвер

дится в роли эксперта, координатора или ге­нератора идей. Но в таком случае назва­ние его должности лучше изменить. В этом нет ничего обидного.

* Тест Белбина можно найти в специализирован­ной литературе или в интернете. Это достаточно объемная методика, к которой прилагаются бланк для подсчета результатов, описания ролей и реко­мендации по комплектации команд.

Мини-тест для самопроверки вовлеченности эйчара в работу по управлению персоналом

  1. В компании открылась вакансия директора по производсту. Генеральный директор говорит, что у него есть свой человек, который вроде бы не против занять эту позицию.
  1. Вздохнёте с облегчением и мысленно поставите на против вакансии «директор по производству» — закрыта.
  2. Проведёте анализ рынка и, не смотря на информацию от генерального директора, предоставите ему несколько достойных на ваш взгляд кандидатов.
  1. До вас дошла косвенная информация, что между сотрудниками назревает конфликт.

А. Возьмёте себе на заметку, и пока не будете предпринимать никаких действий.

В. Переговорите с ближним кругом потенциальных забияк, выяснив что происходит между сотрудниками и начнёте реализовывать превентивные меры.

  1. Руководитель подразделения заносит заявление об уходе своего подчинённого и заявку на подбор. Он явно расстроен, но говорит, что всё нормально, мол, «давно пора было его уволить, да всё руки не доходили».

А. Примите заявление и заявку на подбор персонала в работу. Люди уходят и приходят – это есть нормально.

В. Прежде, чем что-либо делать и с заявлением и с заявкой на подбор, сделаете всё возможное, чтобы вывести руководителя на откровенный разговор и точно узнать что произошло между ним и подчинённым и, возможно ли и нужно ли помочь что-то исправить.

  1. Вы случайно узнали, что сотрудника перемещают с одной позиции на другую в смежное подразделение. Руководители обо всём договорились и сотрудник не против.

А. Переговорите с каждым из руководителей о причинах принятого решения, а также пообщаетесь с сотрудником, выяснив его отношение к происходящему.

В. Подождёте, пока к вам не попадёт заявление о переводе, чтобы подготовить проект приказа.

  1. Служба безопасности подала информацию о том, что кладовщик вышел на работу в нетрезвом состоянии и его нужно срочно уволить. Вы хорошо знаете этого сотрудника – он характеризовался ранее как надёжный и ответственный кладовщик.

А. Примите распоряжение службы безопасности к действию и, сожалея о хорошем сотруднике, уволите его.

В. Проведёте своё личное мини-расследование, собрав все необходимые сведения и документы, точно выяснив что на самом деле произошло и откуда, по каким причинам появилось распоряжение об увольнении кладовщика.

ОТ РЕДАКЦИИ

Автор подняла очень важную тему, связанную с трансформацией отечест­венного рынка труда, а также со становлением профессии «менеджер по персоналу». Почему речь идет о рынке труда в целом?

В Советском Союзе была принята система квалификационной стратифика­ции, в которой выделялись отдельные категории персонала: «руководители — рабочие — специалисты — служащие» (РСС), которой соответствовала еди­ная тарифная сетка оплаты труда. В свою очередь, в каждой группе были свои градации: у рабочих — разряды, у специалистов и руководителей — уровни должностей (младший специалист, специалист, старший специалист, ведущий специалист; линейный руководитель, руководитель среднего звена, высший руководитель).

В западной системе используется аналогичный подход, но категории пер­сонала имеют другие названия: «рабочие — клерки — специалисты — менед­жеры» (внутри каждой категории также предусматриваются соответствую­щие градации). При этом:

— «топ-менеджер» управляет менеджерами (высший уровень управле­ния);

— «менеджер» (по определению!) управляет сотрудниками, у которых, в свою очередь, есть подчиненные (средний уровень управления);

— «супервайзеры» и «линейные менеджеры» управляют непосредствен­но исполнителями (низший уровень управления);

—   «рабочие», «клерки», «специалисты» являются исполнителями.
Стратификация позволяет увязать уровни сложности выполняемых работ

(рабочих задач) и требования к квалификации. С учетом этих данных каждое отдельное предприятие на базе своих бизнес-процессов выстраивает собст­венную организационную структуру. Эта общая рамка вместе с данными по нормированию труда и оценке результатов деятельности позволяет разрабо­тать эффективную систему оплаты труда.

В процессе перехода от плановой экономики к рыночной наши предприя­тия стали менять (или выстраивать «с нуля») бизнес-процессы, общие подхо­ды к управлению, оценке результатов деятельности и вознаграждению. Про­цесс этот происходит спонтанно и довольно хаотически: крупные бизнес-структуры разрабатывают собственные системы стратификации должностей (чаще на основе грейдирования), а вот в среднем и малом бизнесе формали­зация оргсруктуры и определение уровней вознаграждения происходят в ос­новном «эмпирическим» путем — «как получится».

Ситуация осложняется тем, что государственная система профессиональ­ных квалификаций, которая и должна быть основой для внутренней стратифи­кации должностей в отдельных предприятиях (основы системы оплаты труда), пока также находится в процессе трансформации. (Эти проблемы постоянно освещаются на страницах нашего журнала.)

Коммерциализировавшаяся сфера образования, со своей стороны, активно создает новые продукты для продажи: броские «современные» названия профессий и специализаций (в дипломах), что еще больше запутывает ситуа­цию. В результате сегодня рынок труда наводнен всевозможными «менедже­рами»: PR, HR, sales, marketing, trade, finance и т. п. Эти названия лишь при­близительно обозначают направление профессионального обучения, но никак не позицию, на которую он может претендовать в оргструктуре.

Правильно определить необходимые должности можно только в рамках грамотно разработанной оргструктуры, соответствующей выполняемым задачам/бизнес-процессам. Это предполагает описание для каждого подразделения круга выполняемых задач, сфер ответственности, подотчет­ности, взаимодействия с другими подразделениями и т. п., после чего опре­деляется функционал, подотчетность, сферы ответственности и прочее для отдельных сотрудников, из чего, собственно, и вытекают требования к их квалификации, опыту работы, компетенциям и пр. Определив необходимые должности, можно выбрать их названия, желательно с учетом требований классификатора профессий.

Хотя для небольших компаний излишняя формализация вредна, по мере роста бизнеса необходимо «отстраивать» управленческие процессы — зани­маться организационным строительством и развитием, что предполагает в том числе, упорядочивание структуры должностей и их названий. Но в «пере­ходной» ситуации выбор названий должностей нередко происходит под влия­нием «моды».

Конечно, в малом и среднем бизнесе следовало бы шире использовать категории должностей «специалист» (младший, старший и т. п.), «ассистент специалиста», «помощник менеджера» и др., устанавливая их на основании четко определенного функционала и уровня ответственности. Причем — в от­ношении всего спектра профессий, не только эйчаров. Это позволило бы не только упорядочить оргструктуры и системы оплаты труда, но и выстроить ка­рьерные пути сотрудников. Далеко не все люди могут стать успешными руко­водителями, поэтому в любой организации важно создать возможности для «горизонтального» — профессионального роста.

Таким образом, во многих случаях несоответствие «высокого» названия должности «менеджер по персоналу» низкой сложности выполняемых им ра­бот — результат нерешенности целого ряда проблем. Важно понять: если в компании не выстроить общую систему управления, важной частью которой является система управления человеческими ресурсами, то смена названия должности принципиально ничего не изменит.

Сделать это кроме нас — некому. Поэтому давайте учиться сообща, де­литься друг с другом накопленным опытом. Чтобы развиваться самим и раз­вивать бизнес, в котором работаем.

Автор: Станислава Стефановская

Журнал «Менеджер по персоналу», №3/2011

Сайт: http://www.mediapro.com.ua

 


Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *