Осознанный путь по спирали развития

Спираль развития, Стефановская Станислава

В силу своей профессии HR склонен к анализу и рефлексии. Природное любопытство толкает его к познанию нового. И поскольку он развивается в конкретной компании с определенным коллективом, именно в реальных рабочих ситуациях менеджер по персоналу четко видит границы своих возможностей. Это может быть незнание нужной нормы закона о труде, неспособность уступить в споре или, наоборот, сказать «нет», слишком большому объему обязанностей и ответственности. Делая попытку что-то изменить, он каждый раз наталкивается на невидимую стену. И предстает перед выбором: выйти за привычные рамки и посмотреть на мир по-новому или, рационализируя и оправдываясь, уйти в сторону, оставив все как есть.

Процесс развития, как известно, идет по спирали. Так, можно выделить несколько этапов развития HR-а в компании:

• «Интересно»;

• «Комфортно»;

• «Скучно»;

• «Дискомфортно»;

• «Комфортный дискомфорт = драйв»;

• и снова «Интересно»…

Осознание того, на каком этапе развития находишься, – ценно. Прохождение каждого из них имеет свои особенности и риски. Итак…

К началу стадии «Интересно» HR уже проходит период адаптации: знакомится с коллегами, изучает бизнес-процессы, озвучивает руководству грандиозные планы по внедрению мер, способствующих повышению эффективности работы сотрудников. Он вдохновлен и положительно настроен.

Искушениями для HR-а на данном этапе могут быть:

• Желание сделать поспешные и однозначные выводы. Например: «Иванов – на своем месте, Петров – нет (нужно уволить), начальник отдела продаж – заносчив и высокомерен, мы с ним не сработаемся» и т.д. Упрощенный взгляд на организацию с позиции «знаем, проходили» может помешать увидеть динамику изменений. Не стоит забывать, что компания – живой организм, и нет одного рецепта от двух разных «недугов». То, что сработало в одной фирме, может оказаться бесполезным в другой.

Рекомендация. Делать выводы, будучи готовым к различным вариантам развития событий.

• Навешивание «ярлыков». Яркие клички и веселые характеристики сотрудников облегчают процесс обсуждения их поведения. Но, вешая ярлыки, HR рискует сузить свой кругозор и не заметить за «Тугодумом» скрупулезность и высокий уровень ответственности, за «Выскочкой» – креативного лидера, а за «Нюней» – сотрудницу, своим вниманием и заботой поддерживающую работу всего коллектива.

Рекомендация. Воздерживаться от «яркого словца». Смотреть на сотрудников заинтересованным и «незамыленным» взглядом. А вдруг получится разглядеть будущего руководителя?

• Ожидание признания. Планы HR-а грандиозны и замысловаты. Методы достижения поставленных целей современны и идеально подобраны. Все идет своим чередом, и когда успех уже совсем близок… Нужно спуститься с небес на землю. Бизнес динамичен и непредсказуем. Задачи меняются, и вчерашний супер-результат сегодня может быть оценен руководителем как бездействие.

Рекомендация. Не ожидать признания за сделанное, чтобы не было мучительно обидно. Работа менеджера по персоналу не предполагает быстрых результатов, так что необходимо набраться терпения, разобраться со своими целями и задачами и продолжать получать удовольствие от каждой минуты своей деятельности. Успех и признание найдут HR-а сами.

• Безотказность. Многофункциональный HR – настоящая находка. Он может найти себе применение в различных сферах: подбор персонала, обучение, внутренний PR, корпоративные мероприятия, кадровое делопроизводство и т.д. Но в какой-то момент он может осознать, что не справляется со всем, что так добродушно и радостно взвалил на себя. Что делать?

Рекомендация. Внимательно пересмотреть свой функционал, определить цель своей деятельности, ключевые задачи. Подумать, что и кому можно делегировать. Вероятно, от чего-то вообще стоит отказаться, временно или насовсем, что-то – автоматизировать, оптимизировать. Важно прочувствовать свою зону ответственности и не брать на себя лишнего из благородного желания помочь коллегам.

На этапе «Комфортно» HR занимается «наведением порядка в доме»: приводит в соответствие с нормами закона кадровую документацию, проводит исследования по определению уровня мотивации и удовлетворенности персонала, инициирует утверждение более правильных принципов взаимодействия для руководителей подразделений и т.д.

Искушения данного этапа:

• «В чужой монастырь со своим уставом» — опасно. HR действительно может видеть, как улучшить работу, но внедрять свои идеи необходимо аккуратно и мягко. Нужно постараться «встроить» новые правила игры в привычное положение дел так, чтобы перемен, собственного говоря, никто и не заметил.

Рекомендация. Воздействовать стоит на того, кто влияет на результат.

• Бюрократизм. Порядок – это хорошо. Но всего должно быть в меру. Не стоит перегибать палку с формальностями. Важно оценить уже сложившуюся в компании корпоративную культуру и не «закручивать гайки» («Не подал заявление на отпуск ровно за две недели? Служебная записка на имя генерального директора»; «Опоздали на 20 минут с подачей информации? Я вам это припомню на совещании…»).

Рекомендация. Показывать своим примером, как нужно ставить и выполнять задачи. Учить коллег с любовью и заботой об их развитии, а не с целью самоутвердиться за счет их некомпетентности.

• Уход в мир фантазий. Представим, что основная работа налажена, и кажется, что все под контролем. Тогда HR может начать фантазировать на тему «а что, если…» Если такие размышления приближены к реальности и основаны на конкретных фактах – замечательно. Ведь результатом может стать изобретение чего-то полезного. А если мечты так увлекают HR-а, что он не замечает назревающий конфликт, обиду сотрудника или снижение вовлеченности в процесс работы у целого отдела?

Рекомендация. Сохранять баланс между реальностью и стремлением к совершенству. Идеи должны быть практичными и полезными, а не идти вразрез с основными задачами компании. Пришло на ум что-то гениальное? Можно записать и отложить. Всему свое время.

Нужно отметить, что как бы хорошо все ни происходило, со временем интерес HR-а к работе может начать угасать: так много неразрешимых трудностей, так непросто принимать свои неудачи и поражения. Например, руководителю не единожды говорилось, что отчитывать подчиненных при коллегах неэффективно, а он продолжает устраивать «публичную порку». Не раз проводилась беседа с офис-менеджером на предмет того, что она должна быть «хозяйкой офиса» и соответственно себя вести, но через пару недель эффект от воспитательной беседы сменяется ее вызывающим видом. Множество раз HR, как немой слепому, пытался объяснить сотрудникам, что, подставляя друг друга в работе, они не добьются ничего хорошего и вряд ли смогут заслужить доверие руководителя. Без толку…

Потенциальные опасности данного этапа:

• «Червячок сомнений». HR может начать сомневаться в себе и своих силах: «А вдруг я попал не в то место, где хотят улучшить свою жизнь, и не в то время, когда можно что-то изменить? Может, нужно просто ждать и ничего не делать?»

Рекомендация. Не помешают глубокие вдох и выдох. А затем – время проанализировать происходящее. Нужно ответить себе на ряд вопросов: «Может, я тороплю события?», «А вдруг я хочу слишком многого и сразу?» Важно осознать, что ситуация скоро изменится, постараться увидеть полную картину, отстраниться от эмоций и проанализировать происходящее с точки зрения логики.

• Пассивность. Нет сил и желания бороться, нет надежды исправить и наладить что-либо в компании.

Рекомендация. Посмотреть на сложившуюся ситуацию как на обучающую. Помнить о том, что из каждого положения всегда есть минимум два выхода.

Следующий этап характеризуется чувством нарастающего внутреннего дискомфорта. Он наполнен противоречивыми чувствами и эмоциями. С одной стороны, нарастают внутреннее раздражение (относительно себя и окружающих) и реакция на происходящее становится более резкой. А с другой стороны, появляется активность и желание что-то менять. В этот период «приоткрывается форточка», в которую врывается весенний ветер: у HR-а появляются силы, новые идеи, а вместе с ними – страхи и опасения.

Рассмотрим конкретную причину дискомфортного состояния. Например, обрисовался конфликт менеджера по персоналу с руководителем подразделения логистики. Причина – обоюдная принципиальность. Сил на споры тратится много, результат не радует никого, но каждый готов до последней капли крови стоять на своем – из принципа. Это бодрит, но вызывает сильнейшую усталость в конце трудовой недели. Однако HR, в силу своего политического положения в компании, вынужден быть мудрым. Он может принять решение попробовать новую, не привычную для себя, форму поведения – допустим, не платить за принципиальность той же монетой.

На словах все просто. Желание менеджера по персоналу измениться подкреплено железной логикой и верой в успех. Он делает первую попытку и… ощущает внутреннюю борьбу и дискомфорт. Консерватор, живущий в сознании HR-а, настоятельно рекомендует не заниматься глупостями и вести себя привычным способом: принципы есть принципы, без них человек – пустое место. В это же время, другая часть сознания – «Инициатор» – вдохновенно рассказывает о том, что непривычные формы поведения только улучшат жизнь: укрепят авторитет в глазах руководства, покажут разнообразие и многоликость отношений, а в итоге помогут получить желаемое. А «Зритель» внутри HR-а лишь спокойно наблюдает за происходящим и, усмехаясь, ожидает схватки первых двух проявлений его личности; ему все равно, кто победит.

Ситуация, когда сомнения и периодическая радость от новых успехов сменяют друг друга, может продолжаться сколь угодно долго.

Риски данного этапа:

• «А может, не надо?» Переживания, которые HR может испытать, бывают такими сильными и непривычными, что появляется непреодолимое желание оставить все как есть. Опасение того, что путь выбран неверно – новая форма общения не будет воспринята окружающими – толкает его к привычному и знакомому: неэффективному, но понятному.

Рекомендация. В путь, так в путь. Никто не говорил, что будет просто. Можно поискать среди знакомых или коллег пример похожих форм поведения, приведших к успеху, и попробовать повторить их. Неудачи нужно складывать в копилку пережитого опыта так же бережно, как и успехи. Опыт плохим не бывает.

• Поспешность. Возможно, HR захочет быстро пройти данный этап, убедив себя, что пара успешно проведенных переговоров – это и есть результат, на основании которого можно сделать вывод, что новая форма поведения закреплена и будет применяться в будущем легко и эффективно. А что, если усложнить ситуацию? Если на кон поставлена крупная сумма денег или авторитет?

Рекомендации: Не торопиться с выводами. Радоваться успехам, но оставаться открытым новому опыту и переживаниям.

На стадии «Комфортного дискомфорта» трудностей и внутренних диалогов не становится меньше, сомнений и страхов не убавляется, но появляется страстное желание идти дальше, экспериментировать. Драйв, который может охватить HR-а в этот переходной период, пожалуй, можно сравнить лишь с ощущениями, которые испытывают спортсмены, занимающиеся экстремальными видами спорта. Так, сноубордист, профессионально балансируя на доске и рассекая снег, летит с горы на предельной для себя скорости. Он уверен в себе и, в то же время, в любой момент готов упасть.

Возвращаясь к примеру конфликта HR-а с логистом, эту стадию можно описать так: столкновений становиться все меньше, HR уже не ненавидит напористость и упрямство коллеги, а начинает понимать его принципиальность. Первые продуктивные и даже приятные беседы и достижение договоренностей доказывают пользу затеи научиться поступать по-новому. Ошибки уже не так страшны, промахи вызывают улыбку, новое, как сквозь фильтр, проходит через HR-а, меняя его. Вдохновение сменяется задумчивостью, глубокий анализ происходящего – попыткой работать немного по-другому. Внутренние голоса почти не слышны – на смену им приходит осознание и интеграция полученного опыта.

Искушения, риски, опасения данного этапа? Пожалуй, только удовольствие от того, что спираль развития пройдена осмысленно и успешно. Коллектив стал другим – более интересным, руководители приятно радуют своими мудрыми решениями. Мир изменился? Нет, просто HR осознанно прошел маленький отрезок пути, и его мировоззрение стало шире и красочнее.

Автор: Станислава Стефановская

Журнал «Управление персоналом», №12, 2009

www.hrd.com.ua


Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *