О поколении Y в белорусском журнале «Отдел кадров»

generation y

Приятно, ну, очень приятно печататься в профессиональных изданиях ближнего зарубежья. Мое интервью о поколении Y «Другие» люди» в июньском выпуске профессионального ежемесячного журнала «Отдел кадров» в Белоруссии. Как ни крути, а задачи перед ЧР-ами стоят схожие. И государственные границы тут бессильны.  А когда увлекаешься какой-то темой, вопросов становится все больше, а ответов все меньше. И это, честное слово, очень классно!

  1. В последнее время о «Теории поколений» стали говорить (проводятся различные обучающие мероприятия, пишутся статьи) довольно много, в частности, HR-ы. С чем связан высокий интерес к теме, на ваш взгляд?

Сложно выделить одну ключевую причину. Пожалуй, нужно спрашивать конкретно у каждого заинтересовавшегося. Если обобщить, то, пожалуй, среди одной из главных причин можно назвать потребность HR-ов в новых технологиях и инструментах. Нельзя сказать, что сильно изменились цели бизнеса, но нельзя не заметить, как сильно изменились люди в бизнесе. То, что «работало» (мотивировало персонал) 5 лет назад сейчас есть норма и уже не мотивирует: например, бутелированная вода в офисе или хороший компьютер раньше выдавались за дополнительное благо, а сейчас воспринимаются как должное. Или «гибкий график», который был привилегией избранных, а сейчас распространился и стал привычным для многих компаний. Проработав более 7 лет в ЧР-сфере, кажется абсолютно очевидным, что на работу стали приходить «другие» люди, с которыми и работать нужно иначе. Тут-то у многих и возникает вопрос: «А как именно?». Теория поколений, на мой взгляд, помогает посмотреть на персонал комплексно, как бы «с балкона»,  увидеть некоторые тенденции и закономерности в поведении отдельных возрастных групп.

Стефановская Станислава, ЧРСтефановская Станислава, ЧР

  1. Читая о теории поколений, о мастер-классах ей посвященных, которые частенько проводят эйчары, я задумываюсь о том, что, да, скорее всего, есть особенности мотивации, адаптации, обучения и всех остальных процессов, если мы говорим о кандидатах или сотрудниках разных поколений. Но так ли это критично — ведь это тонкие настройки? Дай бог, чтобы в компании было налажено системное обучение, выстроена система мотивации и адаптации, оценки и так далее. Что скажете? Неужели в той же Украине так много компаний, которые созрели для применения теории на практике?

Отличный вопрос! Ответ – нет. В Украине не много компаний, которые созрели для применения теории на практике. Но! Все дело в том, что ни системы мотивации, ни программы обучения, ни программы адаптации «взагалі для всіх» быть не может и не должно. «Тонкие настройки» — абсолютно, на мой взгляд, корректно подмечено. И не нужно быть гением, чтобы понимать, что всех одно и то же мотивировать не может. Теория поколений всего лишь сужает рамки, и делает предположение о том, какие ценности актуальны для каждого поколения, а, следовательно, какие мотиваторы могут «сработать» с большей вероятностью. И еще. Построение любой из ЧР-систем, это всегда кропотливый и интереснейший процесс, особенно если ЧР старается выстроить систему в привязке к специфике бизнеса. А особенностью внедрения ЧР-систем является отсроченность результатов, которые иногда становятся видны через полгода, а то и год. Так какой же смысл ЧРу тратить время и силы на внедрение унифицированной, а другими словами «мертвой системы», результаты которой не будут видны никогда, или, что еще хуже, принесут негативные последствия для компании?

  1. Почему чаще всего сейчас говорят о поколении Y, оно созрело и самое перспективное? Каковы особенности этого поколения и, с какими проблемами сталкиваются HR-ы в работе с этим поколением?

Возможно потому, что этим людям сейчас 30-33 года и они составляют основной костяк многих компаний. Они на пике своего профессионального развития, активно строят карьеру и именно на этот «возраст» ориентированы многие работодатели. Что касается особенностей, то принято считать, что представители поколения Y обладают такими характеристиками:

  • ориентированы на быстрый результат;
  • не умеют и не желают  строить долгосрочные цели;
  • важна личная самореализация (зачастую не отделяется от профессиональной);
  • важно содержание задач;
  • не боятся перемен и сами их активно продуцируют;
  • стремятся к удовольствию в любой деятельности;
  • склонны к неформальному стилю общения;
  • нуждаются в гибком (не свободном!) графике работы;
  • нет авторитетов;
  • открыто выражают свое мнение;
  • деньги необходимы для реализации желаний, фана, удовольствий.

Сложности в управлении для ЧР вытекают из вышеизложенных характеристик представителей поколения Y. Например, самые яркие представители «whY not поколения» изнывают в банковской среде, где коммуникации формализованы. Как добиться от сотрудника лояльности к компании, если авторитетов нет, любые правила поддаются сомнению и не принимаются всерьез? Сложно. Жесткий график работы, который свойственен многим бизнесам также является препятствием для того, чтобы Y-ки чувствовали себя комфортно. Склонность к переменам и стремление работать только там, где интересно, постоянно ставит перед ЧР-ом (и его непосредственным руководителем!) задачу «мониторить» интересы таких сотрудников и все время предлагать все новые и новые возможности для самореализации. А что делать, если бизнес достаточно узкий и таких возможностей нет? Именно поэтому тема «удержания» персонала компаний сейчас, на мой взгляд, не менее актуальна, чем тема поколений.

  1. Теория поколений создана американскими учеными и в качестве подопытного материала брался так называемый средний класс. Насколько корректно применять эту теорию у нас (где средний класс только формируется), может у нас «игреки» совсем другие? Наверняка требуется адаптация теории.

В открытых источниках упоминается, что экономист и демограф Нейл Хоув и драматург, историк Вильям Штраус  объединившись, в 1991 году написали книгу Generations («Поколения»), в которой им удалось проследить изменения, происходившие в поведении американского социума со времен Колумба. Был ли исследован только «средний класс» мне достоверно не известно…

Другие ли у нас «Y»? Я склонна думать, что отличия есть, и адаптация теории к нашему пространству однозначно требуется. Ведь влияние на ценности поколения накладывают культурные, национальные, экономические, социальные особенности. Теория поколений дает нам возможность посмотреть на персонал через определенную «призму», дает почву для размышлений. Пожалуй, вообще любую теорию нужно применять именно в контексте конкретной ситуации, более того, конкретной компании, а в идеале – все равно нужно изучать и анализировать отдельного человека, пусть даже используя при этом положения и постулаты теории поколений.

  1. На Западе многие компании проводят опросы тех же «игреков», анализируют, группируют их характеристики и исходя из этого стараются привлекать в компанию (в обобщенном виде — это как работа с клиентом, которому должно быть хорошо). Интересно, что для этого поколения предлагается не столько сама вакансия, сколько стиль жизни (возможность найти друзей/сообщество/команду). У вас есть примеры, где компании, в частности HR-ы этих компаний, взяли на вооружение теорию поколений, обернули ее себе на пользу, практическую пользу?

Да, я знаю несколько таких примеров, в основном они касаются IT-сферы, так как там плотность Y максимальна. Кстати, МакДональдс, сейчас также выбрал стратегию подбора, ориентированную именно на Y и их ценности (в интернете можно легко найти примеры их рекламных компаний для соискателей).  Но, на мой взгляд, при наличии у ЧР-а желания развиваться, смелости брать на себя инициативу и соответственно, ответственность, а также готовности директора пробовать новые, порой нестандартные методы работы с персоналом, в любом бизнесе будут приносить существенную практическую пользу. Ведь, как говорится, «Не попробуешь, не узнаешь».

  1. Кстати, о чем шел разговор по этой теме в МИМ Киев?

Как тренер Бизнес школы PROFI, я уже около 1,5 лет разрабатывала данную тему: изучала теоретический материл, наблюдала за персоналом в рамках своих HR-проектов и, естественно, пропускала через свое психологическое образование и сложившийся HR-опыт. Результатом этой аналитической работы стал материл, с которым меня и пригласили выступить в МИМ Киев на HR-кафе. Так как на встрече были не только ЧРы, но и руководители (среднего и высшего звена), то, естественно, всех интересовала не столько сама теория поколений, как ее прикладные аспекты. Мы обсудили личностные и профессиональные особенности поколения Y актуальные именно для нашей среды, специфику мотивационных факторов поколения Y, особенности взаимодействия и выстраивания коммуникаций в коллективах, а также роль HR-а в этом процессе. И даже попрактиковались.

  1. 20 лет назад был демографический спад, игреков катастрофически мало (их на всех все равно не хватит), и есть мнение, что эйчарам как раз неплохо бы обратить внимание на старшее поколение (бэби-бумеров, например), у которого есть, конечно, свои недостатки (консерватизм со всеми вытекающими последствиями), но и плюсы (лояльность, например). Что скажете?

Скажу, что нужно не просто обратить внимание, а изучить, проанализировать и заняться интеграцией поколений между собой для блага самих сотрудников и для достижения целей компании. Абсолютно точно, что у каждого поколения есть свои сильные стороны, которых не хватает представителям других поколений. Задача ЧРа как раз и состоит в том, чтобы помочь каждому найти свое место в компании. Сверхзадачей в данном вопросе можно считать HR-мероприятия направленные на обучение поколений ценностям друг друга и адаптации предыдущих поколений к реалиям, которые создают сейчас Y. Если ЧРу удастся наладить взаимный процесс обучения (например, в рамках программы «Наставничества»), то это будет огромным бонусом для компании и, однозначно, поспособствует развитию бизнеса, в котором как ни крути, задействованы представители минимум 3-х поколений.

Станислава Стефановская

Июнь 2013


Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *