Подбор персонала: не главное, но решающее

Подбор персонала

Эксперсс-тест на совместимость

Инструкция к тесту:

пожалуйста, отметьте подходящий для Вас вариант ответа или напишите свой.

1.   Персонал – это…

  •         Страшная обуза для моего бизнеса
  •         Неуправляемая серая масса
  •         Пешки в чужой игре

        Ваш вариант__________

Спасибо за искренний ответ!

Инструкция к тесту:

пожалуйста, отметьте подходящий для Вас вариант ответа или напишите свой.

1.   Работодатель – это…

  •         Очередной сумасброд
  •         Новая «соковыжималка» для моих талантов
  •         Заносчивый зануда в кожаном кресле

        Ваш вариант__________

Спасибо за искренний ответ!

 

Не хочется начинать статью с хорошо известной и часто используемой фразы «Приходят в компанию, а уходят от руководителя». Не хочется, так как все это знают – и менеджеры по персоналу, и руководители. И если все мы хорошо информированы об одной из наиболее распространённых причин увольнений из компаний, а именно «не совместимость» руководителя с подчинённым, то возникает закономерный вопрос: а что мы делаем для того, чтобы этого не происходило?

Сейчас много пишут-говорят-учат о том, как правильно подбирать персонал. И доступность информации не может не радовать. Специалистам есть что почитать, куда сходить (HR-тусовки, HR-кафе и т.д.), с кем поговорить о возникающих трудностях при подборе персонала. Накопленные за последние годы знания помогают молодым менеджерам по персоналу гораздо быстрее освоить необходимые навыки, обойти стороной «разложенные грабли», обосновать свой выбор перед руководителем и повысить качество подбора.

Есть различные виды собеседований эффективные для разных категорий персонала. Наиболее популярное и не сложно осваиваемое в настоящее время – это структурированное интервью по компетенциям. Интервью по компетенциям — это заранее подготовленная серия вопросов, предназначенных для получения информации по конкретным критериям, связанным с содержанием работы. Интервью по компетенциям позволяет выявить у кандидата выраженность необходимых для эффективного выполнения работы качеств. Также — это возможность определить поведенческие характеристики человека, свойственные формы поведения, которые проявляются в специфических рабочих ситуациях.

Подбор персоналаРассмотрим классический набор компетенций для некоторых должностей. Например, возьмём менеджера по продажам. Чаще всего для данной позиции выделяют как необходимые следующие компетенции: самостоятельность, инициативность, умение принимать решение, коммуникабельность, обучаемость, гибкость, стрессоустойчивость. В свою очередь для бухгалтера принято считать, что важными качествами будут: анализ числовой информации, внимание к деталям, настойчивость, ответственность, стрессоустойчивость и усидчивость. Итак, если в компании корректно определён профиль для каждой должности и необходимые для выполнения работы компетенции, а также составлен план интервью (подобраны специальные вопросы), то у менеджера по персоналу есть все шансы достаточно достоверно определить – подходит кандидат на соответствующую должность или нет. А каждый HR знает, что подобрать «того самого» человека – это искусство, это профессиональная удача. (Кстати, считается, что надёжность структурированного интервью по компетенциям составляет от 40 до 60%. Что, согласитесь, не так уж мало, если учесть, что HR должен оценить человека за 40-50 минут беседы).

Но есть два важных момента, которые зачастую упускаются при подборе персонала. Эти два момента проигнорированные в процессе найма (так уж сложилось исторически), занимают лидирующую позицию после – в период работы нового сотрудника и при увольнении. Речь пойдёт о «соответствии» сотрудника ценностям компании и своему будущему руководителю.

Как же подобрать человека «под компанию», «под руководителя»?

Что касается поиска человека «под компанию», то здесь всё обстоит, на первый взгляд, более-менее просто. Во многих компаниях, прописаны корпоративные правила, где указана миссия компании, её цели, ценности, принципы работы, общие требования к поведению сотрудников и многое другое. Казалось бы – делов то! Берём устав, выбираем ценности компании и спрашиваем на собеседовании о них кандидата: «Разделяете ли Вы такие ценности как клиенториентированность, справедливость и т.д.?». Если кандидат отвечает, что «да», сверяем это с его другими ответами на заданные в ходе беседы вопросы и делаем вывод – разделяет или не разделяет, подходит или не подходит. В целом, логично и правильно. Но есть одно «но».

pr70612-2-1196748-1200x675-b-p-ebc0d7

К сожалению, нет точных данных, которые бы говорили о процентном совпадении того, что написано в корпоративных стандартах компаний и того, что приветствуется в компании на самом деле. Из наблюдений отметим, что % совпадения далеко не так велик, как хотелось бы. Приведём пример. В ценностях компании указано: «Забота о персонале. Поддержка инициативы сотрудников, способствование развитию индивидуальных талантов… хороший компенсационный пакет». Что имеем по факту: авторитарный руководитель компании, который терпеть не может «выскочек» и под страхом смерти не признает, что стратегия по расширению рынка сбыта не его, а руководителя отдела продаж. Сотрудники работают строго по инструкциям и ротации в компании не приветствуются. В «хорошем компенсационном пакете» – отпуск 14 дней и 100 грн./мес. на мобильную связь (исключительно для общения с клиентами). Разница очевидна. А очевидно ли как быть в такой ситуации HR-у?Скорее всего, для начала необходимо, чтобы HR максимально владел ситуацией в компании и не жил иллюзиями.  Также важно отдавать себе отчёт в наличии корпоративного принципа «2 пишем, 3 в уме» (официально нигде не зафиксированного, но от этого не менее действенного). Проанализировав ситуацию в компании, пожалуй, будет правильным составить список из реальных ценностей, исповедуемых директором компании и поощряемых в других сотрудниках. Высшим же пилотажем при анализе ценностей компании будет выявление того, что компании (руководителю) нужно для улучшения ситуации и решения текущих задач бизнеса. Носители каких именно ценностей смогли бы мягко «вписаться» в действующую корпоративную культуру, гармонично дополнив её?

Следует также отметить, что в случае, если HR имеет в компании существенный вес и к его мнению, советам и рекомендациям прислушивается руководитель, то, возможно, есть смысл озвучить выявленную проблему. Ведь может быть так, что положения корпоративной культуры прописывались давно и руководитель знает, что они не актуальны. Может быть так, что у босса до таких «мелочей» просто не доходят руки, а актуализация несоответствия и, что немаловажно, взятие на себя HR-ом ответственности за разработку новых положений документа, вызовет положительную реакцию и даже благодарность.

Возможен и такой вариант, когда руководитель осознаёт расхождение задекларированных и реальных ценностей, но его при этом всё устраивает. Самое неблагоразумное в данной ситуации для HR-а просто критиковать руководство за лицемерие, а компанию за не честность по отношению к сотрудникам, занимая позицию «я не я и хата не моя».  Более разумно для HR-а в такой ситуации или приложить усилия, чтобы изменить ситуацию (аргументировать свои предположения и обосновать потери, которые несёт компания: кадровые, финансовые, временные, имиджевые), или принять правила игры такими, какими они есть. Было бы нелепо считать, что это «они» плохие, а я хорошая (-ий), так как HR как никто другой в компании является носителем её ценностей, традиций, взглядов и желаемых форм поведения. Тем более что нет плохих и хороших корпоративных культур. Есть цели бизнеса и инструменты, с помощью которых эти цели легче достичь. Плохо и хорошо – это субъективная оценка, которая крайне редко имеет значение при решении бизнес-задач.

Подбор персоналаНепосредственный руководитель. Кто он для подчинённого? Наставник и бог,  проводник по карьерной лестнице и перила, на которые можно опереться в процессе профессионального развития, надёжный тыл и крыша в случае неудачи? Специалисту по подбору персонала важно знать ответы на эти вопросы. Менеджеры по персоналу и рекрутёры, непосредственно взаимодействующие с заказчиком (руководителем) часто слышат следующую формулировку при заявке на подбор: «Какой, какой? Хороший! Чтоб для меня! Ты приводи – я разберусь». И каждый специалист, занимающийся подбором, знает, что всё не так просто!

Руководители хотят видеть в своих командах не только профессионалов своего дела, с опытом работы, ориентированных на результат, но и по сути «удобных» людей. С теми, с кем было бы комфортно работать. Каждый ли руководитель осознаёт это? Пожалуй, что нет. Можно ли осудить руководителя за желание работать с «удобными» подчинёнными? Конечно же, нет.

Современный бизнес отдаёт предпочтение профессиональным компетенциям, так как, в конечном счёте, именно они обеспечивают достижение поставленных целей. Личностная совместимость? О ней в последнее время мало говорят. Настоящий высоко квалифицированный руководитель должен работать с кем угодно. Главное – результат. «Мы за ценой не постоим…». И на этапе найма это работает. А позже начинаются трудности. Новый сотрудник, даже если он «продажник в полях» взаимодействует с руководителем и коллективом сотрудников. А коллектив (от лат. collectivus — собирательный) — это, как известно, группа, совокупность людей, работающих в одной организации, на одном предприятии, объединенных совместной деятельностью в рамках какой-либо организации (из Википедии). Коллектив – это группа людей (отдел, департамент), которая взаимодействуя между собой, может либо способствовать раскрытию в каждом его потенциала, обучаясь друг у друга, улучшая тем самым групповой результат, либо ухудшать ситуацию, тратя время и энергию её членов (и руководителя в том числе), на междоусобные конфликты, обиды и выяснение отношений. Это не говорит о том, что коллектив должен быть абсолютно однородным, на 100% похожим в понимании ценностей, принципов жизни и мотивации.  Как пишет Дэвид Клаттербак в своей книге «Командный коучинг на рабочем месте», «Проблема состоит в том, что слишком большое сходство ограничивает возможности обучения, даже если участники проявляют обоюдную готовность к участию в совместном обучении».

Подбор персоналаИтак, как же подобрать сотрудника «под руководителя»? Так как мы исходим из того, что в компании определены ключевые компетенции для должности, то вопрос заключается в том, как выяснить какими личностными характеристиками должен обладать сотрудник, чтобы не только справляться со своими обязанностями, но и занять своё место в коллективе, создав «добавочную стоимость», а не проблемы для руководителя.

Во-первых, менеджеру по персоналу нужно проанализировать ситуацию в отделе (департаменте):

  • какие взаимоотношения между сотрудниками, что превалирует в общении (поддержка, взаимная выручка, конкуренция, обособленность и т.д.);
  • какие качества характера и формы поведения в почёте, а что не принимается или даже высмеивается;
  • понять существующее распределение ролей в группе (неформальный лидер, критик, контролёр, аутсайдер и т.д.);
  • знать, как относятся сотрудники к руководителю, и какими характеристиками его наделяют (уважают или нет, готовы учиться или нет);
  • провести анализ причин увольнения из отдела.

Во-вторых, понимать позицию самого руководителя, его отношение к своим подчинённым и задачам, которые ему приходится решать. Так как речь идёт о внешней позиции и формальных задачах, то эту информацию можно получить путём простого неформального общения с руководителем и правильно поставленных вопросов.

И, в-третьих, очень важно знать и понимать психологический портрет руководителя – его личностные особенности характера и привычные поведенческие реакции. Наиболее распространённые методы для сбора информации подобного рода – это наблюдение и анализ собранных данных, интервью и психологические опросники.

Если наблюдать за работой и проявлениями руководителя в процессе трудовой деятельности (на совещаниях, при обсуждении задач и т.д.) HR-ам помешать практически никто не может (было бы желание и понимание цели), то вот провести интервью с руководителем – это уже сложнее. Любое вмешательство в нашу личность и осознание того, что кто-то «разбирает нас по полочкам» вызывает напряжение, а то и стресс. Мало кому нравится, чтобы кто-то копался у него в душе. Даже ради производственных целей.

Один из достаточно достоверных способов составить портрет личности – это профессиональные тесты и опросники (список некоторых из рекомендованных тестов предложен ниже*). Как же заставить руководителей заполнить тесты? Конечно, можно заручиться формальной поддержкой директора, издать строгий приказ и в распорядительном порядке добиться заполнения руководителями бланков. Будут ли полученные данные надёжными? Скорее всего, что нет. Более того, данный путь опасен ещё и тем, что происходит противопоставление руководителей среднего звена и HR-а, который «от нечего делать заставляет нас заполнять всякие дурацкие бумажки».

Как известно лучшая дорога, не всегда самая короткая дорога. Лучше пойти более длительным путём, но гораздо с большей вероятностью, эффективным. Итак, для начала нужно индивидуально поговорить с каждым руководителем, обсудив те трудности, которые возникают у него в отделе с новичками. Хватает ли у руководителя времени и сил, чтобы ввести сотрудника в коллектив? На каком этапе у руководителя чаще всего начинают возникать трудности в общении и претензии к новому сотруднику? Как и что он делает для решения этих пока что скрытых конфликтов? Что на его взгляд должно мотивировать новых сотрудников? В этом же разговоре можно рассказать о своём желании и намерении подбирать именно «тех» сотрудников и именно для этого руководителя.

Подбор персоналаПроанализировав наиболее часто встречаемые трудности у руководителей компании с новичками, HR сможет более точно подобрать методики для анализа личностей менеджеров. И только теперь издание приказа (если это вообще необходимо) и заполнение тестов – это техническая сторона вопроса, которая при правильной подготовки и мотивации руководителей пройдёт гладко и легко. Почему? Потому что не понимание вызывает у нас сопротивление и страх, а после проведённых бесед каждый руководитель будет понимать – зачем ему это нужно.

Важными моментами при проведении такого рода исследований является вопрос конфиденциальности и использование результата от проделанной работы. Уровень (доступ) конфиденциальности полученных о руководителях данных нужно обсудить заранее и озвучить. Использует ли полученные данные только HR или передаёт информацию директору? Готовит ли подробный отчёт для участвующих  в опросе менеджеров или в устной форме интерпретирует полученные данные и, возможно, даёт рекомендации к работе. Этот момент очень важно обсудить заранее и после проведения тестирования – выполнить взятые на себя обязательства.

Что касается использования на практике результатов, полученных после анализа данных. Пожалуй, не стоит писать о том, что если HR не воспользуется полученной информацией на благо руководителей и они не увидят улучшения качества подбора, то вся идея и результат будут нивелированы. В дальнейшем замотивировать руководителей на сотрудничество любого рода HR-у будет гораздо труднее.

Чтобы этого не произошло, в собеседование с соискателем желательно включить ряд вопросов на выявление отношений с бывшим руководителем (ППП – примеры из прошлого опыта). Например:

  • Расскажите о проявленной Вами инициативе на прошлом месте работы. Как на это отреагировал Ваш руководитель и что почувствовали (сделали) Вы?
  • Как Вы взаимодействовали с Вашим руководителем? Вас устраивал его стиль поведения?
  • Что Вам не нравилось в Вашем бывшем руководителе? Это мешало Вам реализовываться? Что Вы предприняли, чтобы улучшить ситуацию?

Добавить ряд открытых вопросов:

  • Какой на Ваш взгляд должен быть идеальный руководитель?
  • С какими недостатками руководителя Вы готовы мириться?
  • От какого руководителя Вы уйдёте не задумываясь? Что такого он должен сделать, чтобы Вы уволились?

Также, если позволяет время, есть желание и это не противоречит стандартам подбора персонала в компании, то соискателя можно попросить заполнить профессиональный опросник (один из тех, которые проходили руководители).

Комплексный анализ полученных о соискателе данных (уровень развития необходимых компетенций, соответствие ценностям компании и совместимость с непосредственным руководителем) позволит HR-у принимать более обоснованное решение и приёме сотрудника на работу. Компания получит в свои ряды заранее лояльного и/или со свежим, необходимым для компании, мировоззрением. Ну, а руководитель – «удобного в пользовании» сотрудника.

Уже есть множество тестов на совместимость имён, тестов на совместимость знаков зодиака, мужей и жён. У каждого, стремящегося к профессиональной совершенности HR-а, заботящегося о своей компании, есть возможность создать свой уникальный тест на совместимость: компании, руководителя и сотрудника. Вдохновения и удачи Вам!

Автор: Стефановская Станислава

16.02.2011

 *Рекомендуемые психологические тесты:

 Определение направленности личности Б.Басса.

  1. Методика по определению коммуникативных и организаторских склонностей (КОС-2)
  2. Метод незаконченных предложений Сакса и Леви (система отношений человека).
  3. Методика «Ценностные ориентации» Рокича.
  4. Опросник для оценки потребности достижения успехов.
  5. Опросник для оценки потребности в избегании неудач.
  6. Опросник Томаса (стиль поведения в конфликтной ситуации).
  7. Стратегии и модели преодолевающего поведения.
  8. Методика «Источники мотивации» (Дж.Барбуто, Р.Сколл).

 


Комментарии:

2 Ответы

  1. Подбором персонала занимается HR-менеджер , но часто такая должность отсутствует в компании, и его обязанности берут на себя или директор , или его заместитель .

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *