Достучаться до руководителя или как грамотно донести свою идею и вовлечь руководителя в процесс изменений

Достучаться до руководителя, Стефановская Станислава

«Не дай вам бог жить во времена перемен» гласит китайская пословица. И ещё лет 5-7 назад данная пословица была актуальна. Но вот сейчас возникает вопрос: «А в какие же времена нам жить, если перемены стали сутью нашей жизни?». Замечаем мы это или нет, но мир действительно меняется с молниеносной скоростью. IT-технологии тому пример. Уже трудно провести черту в своей жизни и с уверенностью сказать: это был этап стабильности, это был кризис, это – обучение, это — этап адаптации к новым условиям, а вот это был снова этап стабилизации. То есть, наверняка данные процессы таки можно различить (например, под «временным микроскопом»), но сделать это с каждым днём становится всё сложнее и сложнее. Складывается ощущение, что всё происходит одновременно. А все события, которые происходят одновременно, можно назвать одним словом – изменения или цикл перемен.

Очевидно, что всё меняется в мире, кроме… нашего страха перемен. Кто хоть раз осознано внедрял изменения в своей жизни или в жизни компании, делал «первый шаг», скорее всего, согласятся со мной. Тяжелее всего умирают традиции, привычки, принципы и правила, которые столь заботливо создают для нас иллюзию стабильности и ясности, позволяют чувствовать себя более-менее комфортно, дают возможность «заслуженно» отдохнуть, полениться и расслабиться. Именно из вечно настигающей и затягивающей нас зоны комфорта, стремящийся к развитию человек, и вытаскивает себя за волосы (как великий Барон Мюнхаузен). И в ожидании того, пока какой-нибудь гений всё-таки изобретёт машину времени (ну, чтобы была всё-таки возможность выбирать времена), нам, стремящимся к развитию ЧР-ам, остаётся только одно – осознанно инициировать, результативно проживать (не упуская ни мельчайших подробностей) и, очень желательно, получать удовольствие от самого процесса внедрения перемен.

Вы ЧР и вы только «за»? А вот как достучаться до руководителя и грамотно донести и вовлечь его в процесс изменений? Размышления, основанные на практическом опыте и многих «граблях», представлены в данной статье.

Итак, в идеальном варианте внедрение кадровых изменений в компании должно было бы выглядеть так: руководитель, как первый заинтересованный в изменениях и улучшениях человек, видит цель, знает, чего хочет и понимает, как этого достичь. Персонал же выступает в роли ресурса, способного реализовать, задуманное руководителем. Голдрат пишет: «Суть управления состоит в том, чтобы уметь распознавать необходимость преобразований, а затем их инициировать, направлять и контролировать, устраняя возникающие на пути проблемы». То есть, ключевые вопросы, которые должен регулярно задавать себе грамотный руководитель:

  • что изменять? (в чем ограничение?);
  • на что изменять? (что делать с ограничением?);
  • как осуществить перемены? (как избавиться от ограничения?).

Но машину времени ещё не изобрели, мы живём с вами не в перфектном мире, руководители тоже люди и зачастую не идеальны и, как и все бизнес-волшебники, «только учатся».

    Какие есть варианты для ЧР-а? Например, ЧР, который видит необходимость изменений, может попробовать действовать самостоятельно. Что, на мой взгляд, крайне в редких случаях может увенчаться успехом. Кто пробовал – знает. Любые инициативы ЧР (что удивительно, даже позитивные для персонала), скорее всего, будут восприниматься как самоуправство, приняты «в штыки» сотрудниками и дадут надёжный повод пожаловаться директору на «выскочку ЧР-а, который мешает работать». В бюрократических организациях такие инициативы могут вообще быть восприняты как жёсткое нарушение иерархии и субординации, а также могут скептически настроить руководство против ЧР-а. Если же предположить, что решение об изменениях было проговорено и даже формально согласовано с руководителем на словах, но директор не стал носителем и идеологом изменений, то очень вероятно, что результат также достигнут не будет. Почему? Всё потому же. Сотрудники наверняка узнают об авторе идеи (то есть – ЧР-е) и с соответствующим уровнем ответственности и серьёзности отнесутся к её реализации.

Более кропотливый, непростой и одновременно с этим эффективный путь внедрения полезных для компании изменений заключается в том, чтобы сделать руководителя идеологом и носителем изменений, и только после этого их внедрить. Для этого ЧР-у предстоит пройти 4 этапа:

  1. Анализ и актуализация проблемы
  2. «Продажа» проблемы и её решения
  3. «В путь!»
  4. «Конец – только начало»

Отмечу, что внедрение изменений процесс бесспорно творческий, не имеющий «железобетонной схемы», применимой к любой ситуации. Следовательно, данному процессу соответствует две фазы, о которых писал психолог Абрахам Маслоу. Маслоу говорит о двух фазах творчества: первичной и вторичной. Для первой характерны импровизация и воодушевление, а также интенсивный интерес. Вторая — разработка исходного вдохновения. Эта фаза требует дисциплины и тяжелой работы. Практически все люди пережили первую фазу, но не у всех хватило сил для второй. Важно помнить, что найти кадровую проблему и даже придумать пути её решения, это только небольшая часть дела (соответствующая первой стадии творчества). А вот «продать» директору решение задачи и реализовать все необходимые мероприятия, достигнув результатов, это – та самая вторая, которая потребует от ЧР-а настойчивости, терпения, гибкости, стрессоустойчивости и, конечно же, веры в свои силы.

Итак, пройдёмся по всем четырём этапам, обозначим возможные трудности и пути решения.

  1. Анализ и актуализация проблемы.
  • Формулирование проблемы.

На данном этапе мало у кого возникают трудности. ЧР-у, работающему «в полях», достаточно хорошо видны «белые пятна», имеющиеся в системе управления персоналом. Это может быть низкий уровень развития управленческих компетенций у руководителей среднего звена, от чего страдает персонал в подразделениях. Или низкий уровень доверия персонала руководству компании в связи с регулярно невыполняемыми обещаниями. Отсутствие ответственности у персонала, поиск виноватых и конфликты на почве недопонимания зон ответственности. Тысячи разноплановых трудностей. Задачей для ЧР-а на данном этапе – вычленить одну, наиболее ярко выраженную проблему. В идеале, это должна быть «проблема-рычаг», то есть проблема, решение которой приведёт к автоматическому разрешению ряда других задач. Чтобы выявить «проблему-рычаг» можно провести неформальные беседы с персоналом (прежде всего руководителями), задав, например, следующие вопросы:

  •   Ч то нужно изменить в организации работы (какие проблемы решить), чтобы результаты всей компании стали лучше?
  •   Что позволило бы вам достигать лучших результатов?
  •   Какие препятствия мешают вам выполнять поставленные задачи?

Тщательно проанализировав ответы опрошенных и сопоставив их с наблюдаемыми трудностями, можно и нужно сформулировать «проблему-рычаг», которую вы хотите решить.

  • Поиск возможных путей решения проблемы.

Правильно сформулировать  проблему – это значит наполовину решить проблему. Следовательно, чем точнее будет обозначена задача, тем проще вам будет найти пути её решения. Важным моментом здесь является необходимость продумать все возможные варианты решения. При поиске решения, на мой взгляд, не стоит брезговать книгами, статьями ЧР-мастеров, профессиональными форумами, практикой более опытных коллег и даже советами друзей, которым порой «со стороны виднее». Активное, достаточно длительное, размышление над проблемой, открытость к новой информации и желание разбираться в проблеме в какой-то момент обязательно приведёт вас к нескольким очень реальным и осуществимым решениям.

Рекомендации для прохождения данного этапа – искреннее желание сделать компании (в лице её руководителя) и её сотрудникам хорошо, адекватная оценка своих возможностей, настойчивость.

  1. «Продажа» проблемы и её решения.

При всей не любви многих ЧР-ов к акту продажи, стоит отметить, что отточенный данный навык очень помогает в работе. Более того, не обладая техникой продаж или, что ещё хуже, пренебрегая ею, вам вряд ли удастся продвинуться дальше и внедрить столь желаемые вами изменения. Ведь руководитель может совершенно не подозревать о тех проблемах, которые вы так старательно выявили и, соответственно, не видеть никакой необходимости внедрять изменения, беспокоить персонал и менять привычные правила работы. Именно на этом этапе вам нужно заразить руководителя своей идей и сделать его инициатором и носителем новых решений, другими словами, «достучаться до руководителя». На данном этапе вам могут понадобиться все навыки, необходимые для успешных переговорщиков: умение слушать, умение правильно задавать открытые и закрытые вопросы, умение работать с возражениями и аргументировать, умение доступно доносить информацию и т.д.

Чтобы «продать» проблему и её решение, ЧР-у нужно:

  • Достигнуть соглашения с руководителем относительно того, что именно есть проблема.

В некотором роде на данной стадии задачей ЧР является снижение самоуверенности руководителя, снятие с него «розовых очков». Нужно корректно, и одновременно с этим мягко, дать понять руководителю, что всё далеко не так хорошо, как хотелось бы себе думать.

  • Создать ощущение необходимости решения реально сложной и важной проблемы.

Для этого необходимо составить реальную картину того как на самом деле обстоят дела, какие нежелательные явления имеются, чем чревато для компании наличие данной проблемы, какие негативные последствия повлечёт за собой бездействие. Здесь важно наглядно, а самое лучшее в конкретных цифрах, продемонстрировать руководителю, как решение данной «проблемы-рычага» взаимосвязано с решением других смежных задач.

  • Достигнуть согласия относительно направления решения проблемы.

Естественно, нельзя прийти к руководителю, просто заявив о проблеме, оставив ему право думать над её решением. Здесь применима пословица «Назвался груздём – полезай в кузов». ЧР должен понимать, что выявив проблему и обозначив её директору, он и именно он несёт большую часть ответственность за её решение. Следовательно, будет очень правильно, если ЧР предложит, обоснует и аргументирует руководителю минимум два пути её решения, проговорит возможности, риски, предполагаемые трудности на пути внедрения и, что немаловажно, необходимые ресурсы (человеческие, финансовые, временные и т.д.) каждого варианта и обозначит, какое именно решение сам ЧР считает наиболее целесообразным.

  • Представляя своё решение необходимо показать, что внедрение решения обязательно повлияет на нежелательные явления – устранит их. Для этого ЧР-у понадобиться здоровое воображение, образное мышление и хорошие коммуникативные навыки. В результате прохождения данной стадии у руководителя должна сформироваться перспективная модель будущего, которая станет для него не менее желанной, чем для самого ЧР-а.

Рекомендации для прохождения данного этапа:

  •  тщательная подготовка к переговорам. Такого рода беседа с руководителем практически ни чем не отличается от сложных переговоров с клиентом. Наш «клиент» жил спокойно без вмешательства сердобольного ЧР-а и считал себя удовлетворённым жизнью. Убедить «клиента» в обратном, без качественной презентации и умения вести переговоры, будет чрезвычайно сложно.
  • готовность к неожиданностям. Гибкость и умение быстро ориентироваться в стрессовых ситуациях – довольно распространённые компетенция у ЧР-ов. И не зря. Мы не можем предугадать реакцию руководителя на озвученную ЧР-ом новость. Будет ли он счастлив, узнав о наличии проблемы в своей компании, или, скорее, расстроен? Ответ, похоже, очевиден. Следовательно, ни в коем случае не стоит ожидать, что вас похвалят и тут же дадут медаль почёта. Лучше подготовится утилизировать самые разнообразные негативные эмоции босса. Важно оставаться искренне заинтересованным решением выявленной проблемы. Желательно проявить готовность помочь руководителю, взять ответственность за внедрение оговоренного и совместно утверждённого пути решения обозначенной проблемы.
  • отсутствие жёсткости. Вспомните о том, что ЧР не одну неделю занимался подготовкой к данной беседе. Он анализировал ситуацию, тщательно наблюдал за происходящим, продумывал взаимосвязи и готовился к переговорам. Для руководителя данная беседа может оказаться полной неожиданностью, при чём неприятной. Возможно, ему понадобится время, чтобы проанализировать всю информацию, предоставленную вами, провести свои подсчёты и сделать собственные выводы. Не стоит торопить и не давить на босса. Суетливость – качество говорящее не в пользу профессионализма ЧР-а. Лучше дать руководителю время свыкнуться с мыслью о том, что у него в компании есть серьёзная проблема. Пусть он сам захочет решить её, пусть сам руководитель станет носителем изменений. При этом необходимо оставаться вдохновлёнными желанием изменить ситуацию, и быть рядом с руководителем тогда, когда он решиться на внедрение перемен.
  1. «В путь!» или осуществление изменений.

Здесь то и начинается самое интересное. Данный этап потребует от ЧР-а недюжинного терпения, уже оговоренных ранее навыков ведения переговоров и… умения мотивировать и вдохновлять. Итак, есть проблема, есть готовность босса решать эту проблему и есть видение того, как именно её решать. Всё есть, но чего-то, очень важного, не хватает. Чего? Команды! Команды единомышленников или адептов изменений. Как бы ЧР не был уверен в своих силах, сколько бы ему полномочий не дул руководитель, внедрить серьёзные изменения без помощи команды будет трудно, а правильнее сказать – нереально. Поэтому ЧР-у, готовому идти дальше, рекомендуется:

  • Назначить тщательно отобранную группу быть ответственными за изменения. Формально назначенные сотрудники вряд ли будут способствовать каким-либо изменениям. Саботаж и скрытая агрессия в таком случае ЧР-у гарантированы. Для того чтобы участники группы стали единомышленниками директора и ЧР-а на пути внедрения перемен, с ними нужно провести ни одну и не две беседы (можно использовать уже ранее подготовленную для руководителя презентацию и структуру переговоров), вдохновить и замотивировать.
  • Вновь сформированной командой разработать концепцию видения нового будущего и детальный план внедрения. Желательно досконально сформулировать проблему, причины её вызвавшие и шаги по её решению.
  • Рассказать о новой концепции будущего персоналу компании в доступной форме простыми словами, так, чтобы все её поняли и приняли. Для этого можно использовать все принятые в компании каналы информации: доски объявлений, корпоративный портал, внутренняя рассылка по сотрудникам, ежемесячные газета.
  • Вдохновлять других к действиям. Чем больше сотрудников станут носителями новой концепции, тем проще и эффективнее пройдёт процесс внедрения перемен.
  • Устранить как можно больше препятствий, мешающих реализовать новую концепцию. Например, будет правильно, если все члены команды, внедряя изменения, будут говорить «одним языком», одними словами, не добавляя ничего лишнего (своих догадок и предположений). Это минимизирует негативные слухи и сплетни, а, следовательно, снизит тревожность персонала.
  • Добиваться и рекламировать промежуточные результаты, победы. Данный аспект важен потому, что человек не может долго находиться в состоянии неопределённости. Если персонал поверил в новую идею и стал активно способствовать изменениям, ему крайне необходимо показывать результаты. Сотрудник хочет знать, что его усилия не уходят в песок, а наоборот, приносят пользу всей компании. Примером «промежуточных результатов» могут быть новости (официально и неформально распространяющиеся по компании) о том, что, например, «новая система документооборота сократила период подписания важных документов с 5 до 3 дней, что в свою очередь ускорило процесс получения компанией финансовых средств от контрагентов».
  • Не останавливаться, пока новый образ жизни не приживётся и не станет нормой, новой традицией. Очень опасно принять первые результаты за полный успех и остановиться. Всё очень быстро вернётся на круги своя. Человеку для формирования новой привычки нужно 3 недели, а компании – минимум 3 месяца. Это только для 1 привычки! Так что, радоваться результатам важно, но следовать плану внедрения изменений – важно вдвойне.
  • Принять все меры для того, чтобы зафиксировать новую традицию, не позволить прошлому «залезть и вытеснить» новый опыт. Регулярный контроль, поддержка персонала и участие в разрешении возникающих трудностей на пути закрепления новых правил – вот задачи ЧР-а на данной стадии.

Рекомендации для прохождения данного этапа: вера в успех (так как если сам руководитель проекта не верит в успешное завершение проекта, то его провал обеспечен) и весь коктейль из профессиональных компетенций высококвалифицированного ЧР-а.

  1. «Конец – только начало» или короткая передышка.

Не бывает решений «навсегда». Поэтому, после успешного прохождения этапа внедрения запланированных изменений у ЧР-а есть всего лишь короткая передышка перед новым циклом изменений. И прожить этот период желательно с пользой для дела. Итак, чтобы вчерашние «новые идеи» стали сегодняшним «славным прошлым», фундаментом для дальнейшего развития компании, ЧР-у необходимо:

  • Утвердить как факт наличие новой культуры. Новые правила работы в компании важно подкрепить документами и таким образом зафиксировать их в истории компании. Всевозможный внутренний PR будет крайне полезен.
  • Прошлую систему организации работы сделать «ценным прошлым, на котором выросла новая эффективная концепция будущего». Поможет в увековечивании прошлого создание новых легенд и мифов компании («О том, как это было») и весёлых историй «времён перемен» («А вы помните, как Олег…»).
  • Поблагодарить команду – адептов изменений,  тех, кто самыми первыми поверили в успех идеи и прокладывали путь для других сотрудников. Материальное вознаграждения здесь, естественно, также не будет лишним.
  • Вернуть всю славу инициатору изменений, то есть… да-да, именно директору! Как бы ЧР-у не хотелось присвоить все лавры почёта себе, более корректно и стратегически верно будет отдать дань уважения руководителю. Очень полезно для имиджа руководителя и для формирования лояльности персонала знать, что именно директор с его профессионализмом и проницательностью выявил проблему, оказался готовым её решать и дал все ресурсы и полномочия для реализации необходимых мероприятий. Поверьте, о достижениях и усилиях самого ЧР-а те, кому нужно знать – будут знать. А это, прежде всего, сам руководитель и члены команды, с которыми ЧР-у работать дальше и проводить ещё немало изменений.

Возможно ли, избежать изменений? Достаточно ли для успешного существования бизнеса только поддерживать существующие процессы? Мировые тенденции свидетельствуют о том, что полностью ограничить себя от перемен, происходящих в деловом мире, невозможно. Так или иначе, изменения произойдут. Вопрос только в том, кто будет управлять этим процессом – «величество случай» или команда менеджеров, осознано стремящихся к достижению конкретного результата?

А если вы, ЧР, всё ещё стесняетесь, боитесь, волнуетесь идти к руководителю со своими идеями, задумайтесь: возможно, именно ваш руководитель только и мечтает о том, чтоб до него достучались. Ведь если подумать, то руководитель для того и нанимает на работу ЧР-а, в надежде, что именно у него хватит профессионализма, желания и терпения выявить кадровые проблемы, донести их до босса, предложить пути решения, создать команду и реализовать задуманное. Так дайте же руководителю то, чего он хочет и, поверьте, он даст вам то, что нужно вам. А это, прежде всего, бесценный опыт.

Все ли детали и особенности внедрения изменений изложены выше? Конечно же, нет! Управление изменениями – процесс в значительной степени творческий. А если вспомнить, что ЧР-ы имеют дело с самым непостоянным и загадочным «ресурсом» в бизнесе, то становится очевидным – сюрпризов не миновать. Но ведь, если бы внедрять изменения было бы ужасно просто, то это было бы просто ужасно скучно! J

Автор: Станислава Стефановская

Октябрь, 2012

www.kadrovyk.com.ua


Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *